企业的生存与发展，立足于经营与管理两个方面，经营与管理的基石在于企业文化。万达王健林说：人生追求的最高境界是精神追求，企业经营的最高层次是经营文化。企业文化甚至关系到企业的存亡，汽车之家CEO李想说：团队一建立，企业文化一旦有了，其实胜负已经决定了，后面只是一个过程、时间的问题。
所谓企业文化，就是企业中的行为规范和该群体所共同遵守的价值观念。文化的重要特征在于共同遵守，很多企业都有“文化”，他们把“文化”写在手册上，列在网站上，挂在墙面上，但就是做不到共同遵守。所以这些文化只能是一句口号，或者说只能算是一颗文化的种子，但远未生根发芽，更谈不上开花和结果。
一、为什么企业文化那么难落地
既然企业文化这么重要，为什么那么多企业所倡导的文化就是落不了地？我们把企业文化简单分为对外经营和对内管理文化两类来进行分析：
1、对外经营无法抵制利益的诱惑
很多企业的对外经营文化都如出一辙，归纳起来大致就是客户至上、质量第一、诚实守信等等，但企业真正到了利益关头，他们却抛弃了他们的信仰。最近闹得沸沸扬扬的百度贴吧事件，是莆田系的民营医院通过利益手段取得了部分医疗贴吧的管理权，引导网民患者进行看病消费，这些广告费和医院的利润，最终由病患者来承担，被网友们痛批是赚黑心钱。国外搜索引擎老大google，“不作恶”（Don’t be evil）曾是谷歌的核心价值观。但谷歌的广告部门为了利润，主动帮助卖假药者规避其公司的合规审查，使得大量假药、走私处方药、非法药物（如类固醇）广告网页长时间充斥其搜索结果。该案由FBI调查，最后谷歌被罚款5亿美元和解。还有德国大众“尾气门”事件，也是一个无法抵抗利益诱惑的负面案例。
能够面对经营诱惑而坚守底线，在经营上均有一定建树的例子也不少：从海尔砸冰箱说起，在当年家电产品供不应求的年代，这些冰箱完全可以返工再销售给客户，但海尔真就砸掉了，砸响了海尔的品牌。当年李想经营汽车之家网站的时候，厂家拿着200万，要求到网站做广告，回扣100万，这也是一个诱惑，但他们拒绝了，他们拒绝给回扣，成为业内不给回扣的著名媒体，成就了汽车之家。德国阿尔迪超市全球6800多家分店，他们所做的一切都是为了给顾客真正省钱，他们认为上市要成本，要会计费用、法律费用、公告费用，会增加成本，所以不上市；他们开会的第一件事情就是尝试把灯关掉，节约电费，他们甚至禁止所有级别员工接受媒体采访，认为采访浪费两三个小时，这都会增加到商品的成本；他们没有售后服务部门，甚至没有电话，消费者不用打电话，有问题直接全额退款；最后他们将自己的分红也省了，让利给顾客。
在产品、质量、经营方面，一个企业如果不能坚守底线，无法向客户拿出足够的诚意，那么员工就无法真正信奉企业所倡导的经营哲学，如此，对外的经营文化是无法落地的。
2、对内管理无法忍受管理权威受到挑战
企业的对内管理文化，大多是涉及到员工关系、精神面貌、工作纪律、工作规范、内部管理等方面的价值观，归纳起来，大致就是以人为本、团结奋进、拼搏向上、爱岗敬业、创新开拓、勇于承担、高效专业等等。
这些管理文化本来是要求全体成员共同遵守的，但很多管理者、领导者只是要求下属员工奉行企业文化精神，自己却不愿以身作则，搞特殊化、例外化。深究其原因，这就是中国几千年来“官本位”文化在作祟，一方面为官者高高在上，哪怕一个小小的主管、组长等“芝麻官”，骨子里面都有很深的官本位文化烙印，对员工颐指气使。另一方面员工习惯了被管，甚至习惯了受气，敢怒而不敢言。
经营管理者真正坚持“以法治企”，带头践行企业核心价值观的，也有不少：华为任正非告诫提倡坚决提拨那些眼睛盯着客户，屁股对着老板的员工。他告诫员工，以后最重要的不是要看我的脸色，不要看我喜欢谁、骂谁，你们的眼睛要盯着客户。汽车之家CEO李想说：我们的员工绝不需要照顾老板的感受，不要照顾任何人的感受，因为形成这个氛围就毁了，你们每个人把自己最佳做的事做了就行了。
如果领导者、管理者没有宽阔的胸襟允许员工按核心价值观工作，甚至把自己当作特权人士破坏规则，那么企业文化就永远落不了地，只有说到做到，才能打造真正的企业文化。
二、企业文化落地的两个关键问题
1、以终为始确定企业文化的核心
很多人说，企业文化就是企业家文化，这个想法是有偏差的，企业家虽然是企业的所有者，他直接影响企业的经营，也是企业文化的倡导者和推行者，但是真正打造企业文化不能仅凭企业家的喜好来建设文化体系，而是按照正确的方法来建设企业文化。
一个企业如果想做到基业常青，应该秉承以终为始的理念，从企业的使命、愿景出发，倒推回来考虑公司究竟需要提倡什么样的文化，才能真正实现企业的发展目标。
2、只有反复践行才能真正打造企业文化
企业文化的建设没有捷径，如果说有，那就是反复践行。要做到反复践行，有几个个基本条件：
一是一把手必须长期担任企业文化的倡导者。滴滴打车CEO程维在各种场合，会不厌其烦地强调“管理者约法三章”：团队一切的问题都是管理者的问题、坦诚沟通讲真话、说到做到。如果程维发现了内部问题，一定会拿出这三条原则去对照。
二是在企业内部要打造开放言论的氛围。华为建立了“心声社区”，任何员工可以批评公司的任何一项政策、决定。此外，华为的民主生活会坚持了20多年，包括任正非都必须参加民主生活会，开展自我批评。没有评批与自我的精神，不放下官本位的架子，企业文化是无法落地。
总结：企业文化之所以是竞争的胜负手，是因为它解决了两个问题，一是以终为始，目标导向性强，以共同的目标凝聚人心。二是彻底打破官本位的陋习，以共同的价值观统一行动，激发了组织的战斗力。企业文化，不是企业想不想做的问题，要注意的是：正气不立，邪气当道！
作者：黄慎躁 广州