本文内容来自于俞军老师的聊天记录
关于企业本质的一点思考
总体上，企业的本质，只在于两点：
1. 发现市场获利机会。
2. 生产效率高于市场。
一、发现市场获利机会
发现市场获利机会的路径有三种：
洞察，其实是利用信息不对称获利。你知道哪里能买到便宜生产要素，你知道哪些用户更想要什么，你精通一种有用的新技术新方法新渠道，你知道什么约束条件将会变化，而别人不知道，这里就都有市场获利机会。
试错，其实是因为信息不完全原理。哪怕你自信度100%的洞察，你也可能并无完备信息，你的判断可能失误，结果可能失败，从这个角度，所有自以为洞察后的行为，客观上也是在试错。更何况你对有些洞察只有不完全自信，在这种情况下是用试错去确定市场获利机会。（边界是需要靠对和错双向界定的，如果每个扩大边界的行为都成功，那你还是不知道产品的边界在哪里，所以试错和失败必然是产品过程的一部分。）
偶然性：其实是因为信息不确定。很多事情的未来结果，取决于无数个体和群体的未来决策，取决于超越个人已知规律的未来变化，这些信息对于现在的你、对于哪怕掌握过往所有信息的你，依然是不确定的。总之，我们要尊重和敬畏这个世界的不确定性，产品结果必然有偶然性，人们不认可的或看不见的产品，也许就会成长壮大。
我以前多次拿BAT举例：
马化腾当年为什么想50万卖QQ？因为他不看好啊。为什么没卖掉？因为别人也不看好啊。
百度创业做的前三个业务：搜索技术供应商、企业搜索数据库、CDN早就烟消云散。
阿里创业前几年做的1688业务，现有价值不知道还有没有阿里的1%。
信息的不对称、不确定、不完全充斥着这个世界，洞察、试错、偶然性也纠缠在一起，洞察不大可能孤立的出现，在试错中积累知识越多，就会有越来越高的洞察可能性，因为一人一事的偶然性触发后续连锁反应也总是存在。
BTW，产品经理这个职业能为企业创造最大价值的，就是在“发现市场获利机会”，但是，不幸的是，这里往往存在类似阿罗信息悖论（在买方得到信息之前，他并不了解信息对他具有的价值，但是一旦他了解信息的价值，他事实上已经无成本地获得了这一信息。），发现后的实现是个长链过程，影响因素众多，真的成功后，你也无法证明主要是因为你的发现，甚至有时都无法证明那是“你的”发现。
而大型市场获利机会的来源，一般来说，第一是环境和制度变化给的，第二是关键新技术给的，然后是长期关键因素：组织建设能力，抓住机会和最终实现生产效率高于市场，都相当依赖组织建设能力。
二、生产效率高于市场
市场有交易费用，企业是节约市场交易费用的产物，只有企业内部组织生产的效率优于市场提供同等产品时，企业才可持续。
企业是用什么提高效率替代市场的？
答：权威。
企业建立科层制，通过权威来配置企业资源，组织实现更有效率地生产（提供物品或服务），效率必须高于市场。
企业不是民主投票不是自由市场，企业的优势来自权威自上而下的更优决策。即使企业文化鼓励异议鼓励平等争议，也是采用一种运行机制为了获取更权威的结论。
权威，在这里可以理解为掌握专业知识的员工，各领域各层级都可以，企业家本人、采购、HR、PM、RD、PR、GA、安全、法务、运营、行政等，纷纷自上而下，用自己的专业知识，在各个岗位上做出超过市场平均水准的更优决策。
这些专业知识，就是企业的核心竞争力来源。
这些专业知识，分散在员工个人脑中，既包括用户的、市场的、行业的、政策的知识，也包括企业内部运行机制的、文化价值观的、以及企业内其他人的工作内容和个人能力风格偏好等属性。
这些专业知识，可以分为两种：显性知识，默会知识。
显性知识，是可以通过语言文字符号表达或传递的知识。
默会知识，是一种只可意会不可言传的知识，无法通过语言文字符号表达。
员工在个人岗位的工作中持续获得和积累的知识，起初都是个人专有的知识，但如果通过语言文字转换为显性知识，就可以被传播，成为企业的共同知识。企业把员工个体积累的默会知识不断转换成显性知识并变成企业共同知识的这个过程，是创新的常见过程。
另一种转换方式是，通过形成内部惯例和制度，一部分个人专有的默会知识也能转换成企业共同知识，后来者只要按惯例和制度行事就是利用了那些知识。
企业积累的共同知识越多，企业内组织效率就越高。因为，虽然企业通过权威决策能比市场节约交易费用，但是，企业内部科层制也会带来层级之间人际之间的信息损耗，可以理解为这是企业内的组织成本（除信息损耗外，另一种主要的组织成本是机会主义带来的）。这些组织成本限制了企业的边界，即企业是不能无限扩大的，企业的边界只能扩大到：企业内部科层增加而增大的组织成本等于外部市场交易成本。所以，共同知识是企业效率和核心竞争力的本源。
但还是有多少不一的个人专有的默会知识，是不会变成企业共同知识的，每一个员工的离去，就会带走这些个人专有知识，而且，更换一个新员工后，互相之间工作内容和个人能力风格偏好等属性的共同知识又会降低，又要重新磨合积累，这些，都是企业的损失，其中，某些关键员工离职带走的个人专有知识，造成的企业知识损失可能很大，即企业核心竞争力损失有可能也很大。
企业靠科层制的自上而下权威决策必须胜过市场平均水平，所以，如果企业内各关键岗位掌握的专业知识和共同知识超过市场平均水平越多，企业的效率优势就越大。而如果这些关键岗位的人才流失率高，专业知识和共同知识含金量较低，甚至低于市场平均水平，就悲剧了。
三、组织
什么是组织？组织，是有共同目标、共同理念、共同知识，一定运行机制下的一群人。
企业，是组织的最常见形式之一，可以看作组织的一个特例----共同目标默认是赚钱（但这是隐性目标，真这么说就low了。符合社会利益的远大显性目标是好企业必须有的，否则不可持续）。
共同目标、共同理念、共同知识，运行机制，这四点都会影响组织的效率。这四个条件不是孤立的，互相影响。
共同目标和共同理念，改动很难、成本很高，所以企业得先有合适的目标和理念，而且企业一般在招聘时就要选择志同道合的人。
所以使命（终极目标）、愿景（阶段性中长期目标）、价值观（共同理念，取舍偏好）才会那么重要，因为事关效率。这方面有缺陷的企业，天然比别人少一个提高效率的抓手。
运行机制，是制度设计问题。但首要是激励（其次是约束），激励机制做不好，就像非市场经济长期一定是竞争不过激励更优的市场经济的。
一个组织，如果目标low、理念low、运行机制差（激励和约束有缺陷），没法让人在心里愿意认同，势必会长期逆向筛选人才；而人才质量变低、人又流动性高，共同知识的积累效果就差，而共同知识是企业效率和核心竞争力的本源。
总之，作为一个组织，企业如果想用好权威和共同知识提高效率，那么相配的共同目标、共同理念、运行机制（激励、约束等）是必不可少和相辅相成的。