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作者：刁老师（CQZHHC1980）
基于平衡计分卡的考核体系
截至2000年年底，美国、英国和斯堪的纳维亚地区（瑞典、丹麦、挪威、冰岛的泛称）的许多公司都在使用平衡计分卡，而且还有许多公司打算很快使用平衡计分卡。多种数据显示，平衡计分卡自产生以来，已经成为绩效管理领域较为主流的思想和方法之一。国内的企业，如联想、美的、万科等也将平衡计分卡应用到了企业的管理实践之中。自平衡计分卡产生至今，国内外的学术界也对其进行了大量的研究。
任何理论和方法的应用都有一定的范围。平衡计分卡也不例外。随着平衡计分卡在国内外企业中的广泛应用，人们也逐渐认识到了平衡计分卡的不足和局限性。应该说，这是事物发展的必然。
企业要想成功实施平衡计分卡，首先需要弄清楚企业自身的状况、平衡计分卡对组织内外环境的要求，以及建立和实施平衡计分卡过程中可能遇到的问题。针对这些问题，本章回顾和总结了平衡计分卡在国内外的应用现状，以及如何建立基于平衡计分卡的绩效管理体系，并对平衡计分卡在我国企业中应用的障碍进行了分析。
分析的结果表明，国内企业要想成功建立和实施平衡计分卡，需要从以下几个方面入手：
①使组织结构和职位分工标准化、明晰化；
②积极鼓励和帮助各级员工之间进行沟通；
③强化企业对绩效信息的收集与处理能力，提高对绩效过程的控制；
④企业的高层管理者从意识到行动上都要体现出对平衡计分卡的重视。
以上几点也提醒我们，在准备建立和实施平衡计分卡之前，企业一定要从多方面考察和发现问题，做好充分的准备，以尽可能提高平衡计分卡项目的成功。
平衡计分卡的产生
在工业时代，实物资产占据主导地位，引导其他类型资产的配置。像“资本报酬率”这样的综合性财务衡量方法，它既能引导公司的内部资本物尽其用，又能监督各经营部门使用资金和实物资本为股东创造价值的效力。20世纪初期，由杜邦公司的唐纳德桑·布朗首创的“投资回报率”指标及“杜邦财务分析体系”曾在西方企业界得到广泛的推崇和应用。
平衡计分卡的基本内容1.平衡计分卡的四个角度
从平衡计分卡产生的根源可以看出，平衡计分卡（Balanced Score Card，BSC）是一种绩效管理方法。它通过四个相互关联的角度及其相应的绩效指标，考察公司实现其远景及战略目标的程度。这四个角度分别是财务、客户、内部流程、学习与发展。
（1）财务
虽然传统的仅偏重财务指标衡量企业业绩的体系存在种种缺陷，但这不等于否定或废除财务衡量指标。财务指标在平衡计分卡中不仅占据一席之地，而且是其他角度的出发点和落脚点。
一套平衡计分卡应该反映企业战略的全貌，首先从长远的财务目标开始，然后将它同一系列行动相联系（这些行动包括财务过程、客户、内部经营过程和学习成长过程），最终实现企业的长期经营目标。假如质量、客户满意度、生产率等方面的改善和提高最终无法转化为销售额的增加、营业费用的减少、投资回报率的增加等财务成果，那么以上工作做得再好也无济于事。
处于生命周期不同阶段的企业，其财务衡量的重点也有所不同。在成长阶段，企业要进行数额巨大的投资，因此其现金流量可以是负数，投资回报率亦很低，财务衡量应侧重于销售额总体增长百分比
（2）在客户方面
核心的衡量指标包括市场份额、老客户回头率、新客户获得率、客户满意度和从客户处所获得的利润率。这些指标存在着内在的因果关系，主要体现为：
①客户满意度决定新客户获得率和老客户回头率；
②新客户获得率和老客户回头率决定市场份额的大小；
③前四个指标共同决定从客户处获得的利润率；
④客户满意度又源于企业对客户需求的反应时间，以及产品功能、质量与价格。
（3）内部流程
在内部流程管理方面，应本着满足客户需要原则制定业绩衡量指标。早期的内部流程是以产定销式的，重视的是改善己有的流程；现在的流程却是以销定产式的，常常要创造全新的流程，循着“调研、寻找市场→产品设计开发→生产制造→销售与售后服务”的轨迹进行。
1）生产制造过程的业绩衡量可以沿用财务指标，如标准成本和实际成本的差异、成品率、次品率、返工率等。
2）产品设计开发可以采用以下指标衡量：新产品销售额在总销售额中所占的比例、专利产品销售额在总销售额中所占的比例、比竞争对手率先推出新产品的比例、开发新产品所用的时间、开发费用占营业利润的比例、第一次设计出的产品中可全面满足客户要求的产品所占的比例、在投产前对设计进行修改的次数等。惠普公司还推出了“时间平衡法”，以衡量产品开发部门的工作效率。这一方法要计算从开始研制某新产品到新产品投放市场并产生可以平衡研制投资的利润所需的时间，它的潜台词是：产品开发投资必须在一定时间内收回。
3）对售后服务的衡量，则可以从时间、质量和成本几方面着手，可以采用的指标包括公司对产品故障反应的速度（从接到客户请求到最终解决问题的时间）、用于售后服务的人力和物力成本、售后服务一次成功的比例等。
（4）学习与发展
在学习与发展方面，最关键的因素是人才、信息系统和组织程序。过去，企业的管理理念是，公司应使工人出色地完成具体的工作；公司的上层人员确定工人的工作任务，并制定出相应的标准和监督体制；工人的任务是干活，而不是思维。然而在最近几十年中，这种管理哲学发生了重大变化。人们逐渐认识到，公司若想超越现有的业绩、获得未来持续的成功，仅仅墨守公司上层制定的标准经营程序是不够的，还必须尊重、重视和尽可能采纳第一线员工对改善经营程序和业绩的建议和想法，因为他们距离企业内部的工序和企业的客户最近。正如福特汽车的一个修理厂厂长所言，职工的任务是思考问题，确保质量，而不是看着零部件生产出来。在此，职工被看成问题的解决者，而不是可变成本。
此外，要促进企业的学习与发展，还必须加强对员工的培训，改善企业内部的信息传导机制，激发员工的积极性，提高员工的满意度。这一方面的衡量指标包括培训支出、培训周期、员工满意度、员工换留率、信息覆盖比率、每个员工提出建议的数量、被采纳建议的比例、采纳建议后的成效、工作团队成员彼此的满意度等。不过，应该承认，在学习和成长方面的衡量手段目前还远未达到成熟的程度，尚待进一步研究、探索。表中列举了平衡计分卡中常见的评价指标示例。
这四个角度之间的逻辑关系如上图所示。公司的目标是为股东创造价值（财务角度），财务（收入）的增长取决于客户购买量和满意度（客户角度），为使客户满意，公司必须具备一定的技能和能力（内部流程角度），公司的技能和能力归根结底取决于公司管理制度和人力资本（学习与发展角度）。
作者：刁老师（CQZHHC1980）
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