我理解的互联网产品研发管理与文化【1】

当我们在打造一个新团队时，该招什么样的人？该淘汰什么样的人？该如何把招进来的散兵游勇打造成一个配合默契、战斗力爆表的团队？这都是管理和文化的课题，我相信在不同行业有不同的答案，我这里仅讨论我自己长期从事的互联网行业。

所有优秀的组织形态和组织文化都是为该组织要完成的业务目标服务的，比如世界最大的代工厂富士康，它的业务目标是按质按量完成生产任务，这个生产过程是机器为主、人为辅的重复性劳动，因此它对企业文化的倡导就是强调辛勤和负责任，这就不难理解。在经历过10多年优秀互联网公司的锤炼和自己对从0到1带团队的实践后，我理解的互联网产品研发是一件以效率和创新为先的小规模协作型软件研发工作，这也是区别于传统软件企业的关键要素。

三个关键词：效率、创新、小规模协作。

互联网行业的竞争是地理边界和业务边界都十分模糊的激烈竞技场。无论你的团队在几线城市，你的对手都是全国甚至全世界范围内最优秀的公司，你必须比他们更聪明、更玩命、运气更好才有机会胜出。

关于效率，互联网产品大部分是重线上体验、重软轻硬的服务型软件产品，这样的产品模式很适合进行快速迭代、快速试错、根据运营灵活调整，正所谓“天下武功，唯快不破”!“快”就是创业阶段的核心能力、“快”就是护城河，“快”就是对产品研发团队核心挑战之一。因此效率就是互联网公司必须去核心追求的一个能力。

天下武功，唯快不破

关于创新，一个成功互联网产品的诞生过程就是一种新的产品模式和商业模式探索的过程，它不像开一家便利店这种在一个成熟业务模式下的经营行为。模式探索的过程中会遇到很多未曾预料也无可借鉴的现成经验，因此我们就必须尽可能发挥智慧、创新的去解决问题，最终构建完整的业务模式。因此创新对于互联网公司，尤其初创型公司而言是核心能力之一。

小规模协作是一种组织形式。亚马逊创始人贝佐斯的“两个披萨原则”就是说团队的人数不应该多到让两个披萨不够吃，因为随着团队成员的增加，更多的沟通并不能解决沟通上的问题。连续发布了《部落冲突》和《皇室战争》等成功游戏作品的Supercell，公司组织正如它的名字“超级细胞”那样，内部每个小团队规模在5-10之间运作。由于互联网产品研发团队里角色非常多，有如前后端开发、客户端开发、服务器开发等开发类角色，产品经理，UI设计师、交互设计师等设计角色、QA、测试等角色，角色之间的顺畅配合协作已经是对组织的严重考验，如果还要求快速迭代和创新就更难，因此现在最成功的组织形式无一不是小团队模式，它符合互联网产品对效率和创新的极致追求。我们可以看到传统软件公司动辄数百人以上、历时数月以上发布产品的大规模软件开发模式，在做互联网产品时会显得犹如大象起舞，如微软坐拥巨大资源但在互联网领域毫无建树。

基于效率、创新的核心诉求，以及基于小规模的组织形态，我总结一个优秀的互联网研发团队应该具备快乐、平等有爱、用户价值为先、追求匠心的文化。下期我会详细分析为什么要有这样的文化。