Q2-难道只能做二房东？

传统商场模式就是招商，收租金。我们商场更是典型代表，从物业房租来卖场，再转租给各经销商，赚中间差价，也就是常说的”二房东“。难道我们商场只能做二房东？

做习惯了收租，通常都不会做经营。爱美家项目就是例子。公司要走创新之路，上一个问题是在管理制度上提出的需要创新，这里要明确的是在经营业务上进行创新。

一般而言，作为商场招租，核心的点是把卖场整体运营，做必要的推广吸引客流，根据定位确定品牌组合、产品定位等。吸引客流进店消费，满足消费者购物需求继而实现商场所招商户实现盈利，并按期足额缴纳租金，实现商场收入。这就面临两个问题，一方面，商户经营有差异，有些赚钱有些赔钱，商场只收租金，把经营的一部分风险转移给了商户。风险转移的同时相应的利润也转移。经销商需要保证足够的利润才能满足各项费用支出的需要。所以往往会有经销商革商场的命，要求降租金之类。但是顾客需要的是物美价廉。在经历了消费升级之后，现在更主流的消费理念又回归了物美价廉。顾客既需要品质有保障的好产品，又不愿意为这件产品支付过多额外的费用。互联网后半场是顾客导向的产业互联网。经营已经经历了多年变革，销售的决定放从供给方一路转移到了消费方。作为最贴近消费方的商场有必要也必然要实现消费者的需求。降价的最有效的一项手段就是缩减供应链上的环节。目前家具的供应链，从工厂-经销商-商场-消费者，已经很短了。商场不能生产，那供应链减少环节只有砍掉经销商。这就要求商场要有独立经营的能力。

商场之所以不愿意碰直营就是因为习惯了收租金这种模式。有些是因为自营需要大量的资金、人力成本，商场缺乏这些成本。有些是不愿意承担相应的经营风险。还有一些是避免自己又做裁判又下场比赛而带来不公平。这么一来，创新的点就出现了，就是在这个自营方面找到创新模式解决上述出现的各类问题。

创新点，就目前我们商场的状态而言，可以从几个方面尝试。自营不一定要完全自己经营，可以组建一个运营团队，主要负责销售运营工作，利用团队力量解决经销商的经营困境，为代理商输出运营管理。独立核算运营部门，作为服务方提供各类服务，与主营业务分离。还有一种方式是可以以公司为主体进行投资。扶持一些有经营头脑，但是对开店缺少资金的人员，以入股方式协助开店以及提供金融方面服务。还有一种尝试就是改变管理模式，更多把员工核心绩效与商户经销业绩相挂钩。很多商场在这个方面都有尝试，但是因为毕竟商场的核心收入是租金，与销售没有最直接的联系，所以这种做对管理能力的要求很高。