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· 企业成功只是一种偶然，而不是依靠某种必然的方式，因此创始人不能依赖于过去的成功经验，只能以敬畏之心来进行创新与改革。
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一个企业要转型，最难的是认知的改变。如果陷入“路径依赖”或者说“成功陷阱”，就会让企业忽视环境中的新变化，尤其是那些“重要但缓慢”的变化，最终企业成功的原因恰恰是其失败的种子。如何才能让企业尽可能做的长远呢？
一个好的企业，真的要做到非常卓越，它必须要具备一些能力，简单来说就是取势、明道、优术，这样企业才可以做的尽可能长远。
一、取势
中国现在的势是什么？我认为可以从三点理解。
第一个是中国经济增幅降缓，以前是10%，现在是6%点几。二是产能过剩，竞争加剧。很多企业不好做，因为产能过剩，大量的玩家在一个市场，如果说不创新你就没有办法玩。第三是技术创新市场变化，尤其是以移动互联网为例，前天我听到“吃鸡”游戏，从诞生到所有玩家杀进去变成红海，只用了一个礼拜的时间。很多企业快速起来，快速下去。就像那句话“城头变换大王旗”，这就是现在的格局。
那么在这样快速变化的年代，企业如何可以生存下来？我相信达尔文说的那句话，他说“在自然演化过程中，那些能够活下来的不是那些最强壮的物种，也不是那些最聪明的物种，而是那些最能适应变化的物种。”我想企业作为一种社会的物种同样也是这样的。很多企业他们能活下来，不是这些企业多么强，多有资金，多有人才，而是这些人可以随着环境的变化而能够不断的改变自己的业态。
所以，当你明白了所谓的势能之后，就会对那些所谓的成功经验持谨慎态度，可以说失败是必然的，成功是偶然的。有一个故事解释了“幸存者偏差”。二战的时候，飞机飞回来发现很多飞机尾部中弹了，然后说要改变这些部位的强度，避免他被击中。当时第一反应是说，应该加强机翼的厚度，避免被攻击。这就是他们所谓的成功经验，但是真实情况是什么呢？是这样吗？不是的。其实真正致命的伤害不在于机翼，而在于发动机和机舱。一架飞机的发动机和机舱被击中之后，基本上这样的飞机是飞不回来的。这个时候你让幸存者讲成功经验，会容易引起人的误解，其实真正的要害是要加强发动机和机舱，而你让成功者讲的话，是讲不出来这些的，因为死人已经不说话了。
有的时候我看到太多媒体的报道，有的时候确实会让人有误解，觉得好像很容易，其实失败者不会说话，他们是沉默的大多数。因此，明白了这一点就要知道，做企业的成功是小概率事件，要有敬畏之心。
二、明道
你要懂得商业的基本功率和人的基本人性，只有这样你才可以有通透的理解。什么叫商业，我们说创业也罢，投资也罢，本身就是不断发现价值和创造价值的过程。做企业，我们经常说要追随变化，但是你要发现不变的规律。只有在发现价值的基础上，专注于价值创造，持续打造组织能力，提高精细化管理水平，才可以持续创造价值，企业才能得以持续的成长。
企业的本质是一个价值系统，包括四大板块十大要素。第一个板块是产品服务板块，第二个板块是客户板块，第三是运营板块，第四是财务板块。企业就是一个创造、传递、支持和获取价值的系统，商业模式是对这个价值系统的描述。
1.价值主张
这是企业存在很最核心的东西。简单来说就是你为哪些客户提供了什么样的价值？你的产品服务是什么？如果说一个企业连这个都说不清楚就找我来要钱的话，那说明他根本没有入门。
2.客户视角
你的目标客户是谁？你如何获得他们，如何获得他们的信息，如何把你服务和产品推给他们，一个和营销有关，一个和渠道有关。
3.运营系统
你要做好这件事情，你需要哪些资源，你需要哪些伙伴，要做哪些事情，把你的产品和服务交给他，这是偏人层面的。
4.财务层面
要做好这些事情，左边是你的成本结构，右边是你的收入结构。收入减成本等于利润，同时你通过债权和股权把收益做大，做杠杆，这叫资本模式。
一个企业的竞争是一个全方位的竞争，比如说我们说到苹果，苹果为什么牛？它的产品、系统，这是大家能感知到的。但是除此之外，还有很多大家感知不到的，包括他的运营体系、营销体系、创新能力、人力资源和财务体系。只有这五根柱子齐全，上面的产品创新才可以可持续，下面是你的根基也就是使命、愿景、价值观、领导力和企业文化。看起来是产品和服务的竞争，其实是整个价值支持系统的竞争，而不是你企业使命、愿景和价值观的竞争。这样才可以理解企业的方方面面。
还有一个，企业都会经历四个阶段，没有哪一个企业可以基业常青：一是创业期，就是验证你的商业模式是否成立的阶段。二是成长期，验证你的商业模式之后，快速扩张，复制你的商业模式的过程。三是成熟期，当你一切运营好之后，如何尽可能的提高运营效率，让组织可持续的成长。这个时候会有一个分流，要么是进入衰退，要么是转型。
这四个阶段的描述有两个说法，要么衰退，要么转型，基本上不会有第三个选择。我非常欣赏一句话“只有当你拼命的奔跑，才能让你留在原地”。做企业也是如此，不进则退，只有当你创新的过程超过了你的变化过程之后，才有可能继续成长。所以，基于以上的理解，我认为所谓企业的转型是一个价值重塑的过程，其核心是价值创新。
三、优术
道是需要术的支撑的。
第一个是如何清晰的创新你的价值主张，包括客户明确、产品创新，都需要非常清晰的描述。一个好的创新，一定是能够让效用最大，成本最低的方式来做。我们发现互联网对价值创新的改变最大的是让消费者重新定义价值，做了从产品的需求者变成价值的创造者，让整个价值链发生了前移，以前是C2B，现在叫C2M，也就是说消费者的信息直接和终端工厂进行对接，让消费者更好的主导整个产品的设计、研发和生产。
1.客户关系是被互联网影响最大的。我们经常发现以前的客户消失不见了，或者不知道如何联系了。这个时候你需要用一些方式重新塑造你的客户关系，而且能用更加高效的方式把产品和服务交给他。我们说BAT的崛起很大程度上解决了客户获晓和客户交付的效率问题。
互联网最大的改变是对于客户的价值传递和感知的改变。比如说百度本质上是一家广告公司，是搜索引擎；阿里巴巴的淘宝本质上也是广告公司，做更好的信息匹配，其天猫是对传统购物中心的取代，其背后的支付系统和物流系统也是对传统的运营效率更好的提升。
因此我们说到新零售，什么是新零售？可能有一百种定义，我的定义是，新零售并不是传统线上线下的简单融合，而是用各种各样的技术手段，把用户体验和运营效率做到极致，并且利用零售的渠道优势向后整合供应商，向前为消费者提供一揽子服务，把零售和金融结合起来，改变原有的形态。
说到这里我举一个例子：名创优品。他的目标客户号称是15-25岁的年轻女性，很便宜，30%的产品在10块钱左右，这个不重要，重要的是这家公司的发展速度，他是2013年10月份开的第一家店，当年开了10家店。第二年是1000家，第三年是1200家，2016年1800家，今年2500家，而且这中间有700家是在海外创办的。现在他们覆盖了差不多45个国家。他的未来目标是2020年在全球100个国家开1万家店，达到1000亿的销售。
他为什么可以快速扩张？首先他的价值主张是“三高三低”，高设计，它的东西虽然很便宜，但是很有设计感，深受小女生喜欢。高品质，在同等价位上品质最好。他们有一款非常畅销的眉笔，是欧莱雅同一家代工厂生产的，欧莱雅卖128，他卖10块钱，进价5块钱。很多经销商到他们店里扫货，因为比他们的进价还便宜。
怎么做到的？这当中有一些诀窍。因为他们的量足够大，他们是海量采购，一般采购1万件要30块钱，他说我采购1000万件，10块钱帮我做到，就可以，因为成本就是几块钱，虽然不赚钱，但是可以让我的工厂维持。他的加价也很低，一般这种产品倍率是5-10倍，一个东西买进来10块钱，卖100块很正常，因为有很大的折损，而他们加50%就可以了，其中38%给到经销商，12%给到自己，这个账算的非常清楚。当然背后的原因是什么？他们在开店、运营和供应商管理上效率极高。这方面他们是不惜血本的，为了提高整个供应链体系，他们找SAP采购了一个系统，投资近一个亿，这样的投入保证他们的效率提高。
另外，他们的开店模式和传统的不一样，他们的模式是投资加盟模式，他把加盟商作为投资商来看待，你有店面，有钱来找我加盟，我帮助你进行运营，大量利用了社会闲散资金和资源。名创在2015年开1000家店的时候，他就是用这样的方式。很多店以前是做服装的，因为生意不好做不下去了，他说这样吧，我有一个产品非常好，你拿你的店面，带着钱过来，加盟我。但是我负责你的运营，然后每天会把我营收的38%交给你，你每天赚多少钱是非常清楚的。38%是你的毛收入，你要承担租金、人工工资和水电煤的模式。他用这种模式，一年扩展了1000家店，他们更多是提供产品和品牌。
在供应链方面，战略参股优质供应商，可以保证他们对供应链管理非常有力，保证价格的优势，一个十块钱的东西，做到100多亿销售额，这和他对新零售的理解有很大的关系。
2.运营系统。任何企业都必须要非常了解自己的核心资源是什么？还有你的合作伙伴是谁，你的关键业务是什么？因为这是你的运营体系。如果说一个公司是一个餐厅的话，前端你的产品和服务是你的菜要足够好吃，你的客户管理相当于前面的餐厅要有设计感，要会营销，让人感觉很愉悦。运营系统相当于你的后台，你的资源和效率要足够强，只有这样才可以保证你以更优方式，更低的价格，为你的客户提供更好的产品和服务。
3.管理模式。在这个时代里，你会发现人、资本、组织的关系在发生某种变化。以前说你是哪一个单位的，没有单位就好象是丧家之犬。而现在好像单位变得没有那么重要了，越优秀的人越不需要组织。像大量的个体户，他刻意地说我不属于一个组织，这样保持我的灵活性。同样的，组织对优秀人才的渴求度越来越高。组织和人才之间的博弈以前是组织占优势，现在是人才占优势。更优秀的人才有更好的话语权。
同样资本和人才的博弈也是慢慢改变，以前是股东说了算，你的股权越多，话语权越大，但是现在发现未必如此，那些牛人有更大的话语权，那些资本在追逐更加优秀的人才。因为这个时代资本是过剩的，人才是稀缺的。
4.财务系统。包括你的收入来源是什么？成本结构是什么？你的资本方式是什么？债权还是股权要想得很清楚。
这个时候我想说，传统意义上这种收入成本出现了一个被跨界打劫的趋势。很多传统产业看不懂小米怎么赚钱的？有一种说法是小米做的事情别人就不要做了，因为他把成本和利润压到极致。中国有一句古话叫千做万做赔钱的事情不做，而小米为什么做赔钱的事情？因为小米游戏规则和他们不一样。他把硬件作为一个流量的入口，是尽可能用成本价的方式去抢占用户，当我获得和用户对话的接口之后，我可以向用户卖其他的东西。比如说金融服务，其他的商品，卖高毛利的非标品。这个时候你会发现，传统的收入成本结构和资本模式和传统的企业是完全不同的。
这就是不对称的战争，就像《三体》说的，我消灭你，与你无关，说的就是这个事情。因此，小米进入一个行业，这个行业基本上就被颠覆了，他的玩法，他对资本的理解，他做的是市值，追求的不是利润而是用户，通过用户的获取获得更大的曝光机会。
像亚马逊这样的公司，20年不赚钱，但是他的市值是5000亿美金，你会发现传统的定价逻辑也在面临着被颠覆。为什么？这是我一直非常认可的领导力大师，叫马歇尔·戈德史密斯。他说“那些曾经让你成功的经验不会让你继续成功”，我加了一句话，不仅不会让你继续成功，反而会让你走向失败。
一个企业要转型，最难的是心智模式的转变，因此我提出，转型先转心，只有当你的创始人，你的思维方式，你的领导力、价值观都变之后，才有可能推动整个企业的变革。我经常说一个企业家可能是一个企业成功的最大驱动力，但是如果说他不自己变革，也可能是这个企业转型最大的障碍。
我们来看一下小米的生态链，第一反应是什么都做。曾经有一个研究定位的人就很看不上小米，觉得小米不符合我们传统的定位理论，觉得太过分散了，但是其实这是用传统的方式看待一个新物种。
这个逻辑也很简单，我们来看一下小米的战略地图，看起来小米做了很多事情，但是实际上有一个背后被不断演化的过程的，他做三个方面，也就是硬件、互联网和新零售。小米这个模式是用一张图说清楚的，靠硬件做用户，靠新零售来做规模，靠互联网来做利润。这就是小米独有的投资逻辑，通过硬件把销售额做到1000多亿，明年估计是在2000亿左右，而利润是很少的，主要的利润是靠互联网增值服务做金融，做内容分发，做视频购买，还有新零售是做未来的增长规模。
他们有小米网，有“有品”，很多人奇怪，一家公司怎么可能做那么多事情呢？背后的逻辑是小米生态链。他的做法不是说我全部都自己做的，他是有四种力量的，第一个是小米的劝导，他们负责选样、设计风格一致性、品牌露出和渠道。第二是创业团队，负责整个产品从研发到整个运营管理，还有工厂非常整个供应链系统和品孔，最后是投资方负责资金。通过这样的方式，连接各方利益相关者，让一个企业快速从0做到10亿。
