第三章《我能贡献什么》

看到这个题目，可能和很多人的想法相悖，找工作的时候总是先想到，这个单位给我的工资待遇怎么样？它需要我工作多长时间？我会不会能有很大的提升等等，很少会想到，我能贡献什么？本章讲到了，一个有效的管理者一定注重贡献，并懂得将自己的工作与长远目标结合起来。他常自问：“对我服务的机构，在绩效和成果上，我能有什么贡献他强调的是责任。

所谓的有效性，表现在以下三个方面：（1）自己的工作，包括工作内容，工作水准及其影响；（2）自己与他人的关系，包括上司、对同事和下属；（3）各项管理手段的运用，例如会议或报告等。

大多数的管理者，耿耿于怀的是：所服务的组织和上司是否亏待了他们，是否改为他们做些什么。他们抱怨自己没有职权，结果是做事没有效果。反之，一个注重对成果负责的人，即使他位卑职小，也应该算是”高层管理人员“，因为他能对整个机构的经营绩效负责。

管理者的承诺

重视贡献，才能使你管理者的注意力不为其本身的专长所限，不为其本身的技术所限，不为其本身所属的部门所限，才能看到整体的绩效，同时也才能更加重视外部世界。只有外部世界才是产生成果的地方。

能提出“我能做出什么贡献”的问题，是为了挖掘工作中尚未发挥的潜力。事实上许多工作看起来成绩辉煌，但与潜在的贡献比起来，实在是微不足道。在工作中不能问自己“我能贡献什么”，就不会有远大的理想。

“贡献”一词在不同的场合有不同的含义。一般机构对成效的要求表现为三个方面：

1、直接成果

直接成果应该是最重要的。组织的生存需要直接成果，犹如人需要营养食物一样。

2、树立新的价值观及对这些价值观的重新确认

一个组织还必须有价值观的承诺与实现，这就像人体除了食物外还少不了维生素和矿物质

3、培养与开发明天所需要的人才

如何使专业人员的工作卓有成效

对知识工作者来说，尤其应该重视贡献。 知识工作者生产的是构想、信息和观念。一个专业人员的产出必须与其他人的产出结合在一起，才能产生成果。也就是说必须使他本人有效，必须使他的专长有效。

卓有成效的管理者都懂得这一点，因为他们都有想把工作干得更好的心理动力，总想了解别人需要什么、发现了什么以及能理解些什么，总是提出这样的问题：“为便于你为机构做出贡献，你需要我做些什么贡献？需要我在什么时候，以哪种形式，用什么方式来提供这些贡献？”

正确的人际关系

良好的人际关系是工作富有成效的关键所在。有效的人际关系，有下列四项基本要求。而着眼于贡献，正满足这些条件：

互相沟通    团队合作    自我发展    培养他人

1、互相沟通是近20多年最引人重视的一项管理课题。经常做这样的检讨，“我的组织和我，应该期望你有怎样的贡献呢？我们该期望你做些什么？如何才能使你的知识和能力得到最大的发挥？”沟通才有可能性，也才容易成功。

2、强调贡献有助于横向的沟通，因此能够促成团队合作。

3、个人能否有所发展，在很大程度上要看你是否重视贡献。

如果我们能自问：我对组织能有什么最大的贡献？这就等于是说：“我需要怎样的自我发展，我应该学习什么知识和技能，才有助于我对组织作出贡献？我应该将我的哪些优先用在我的工作上？我应该能为自己设定怎样的标准？

4、重视贡献的管理者必然会同时启发他人寻求自我发展。

一般人都是根据自己设定的目标和要求成长起来的，知识工作者更是如此。如果他们对自己的要求不严，就只能原地踏步，不会有任何发展。反之，对自己要求很高，他们就一定能成为杰出的人物，而所花费的功夫不见得比那些没出息的人更多。

有效的会议

卓有成效的管理者知道他们能从会议中得到什么，也知道会议的目的是什么或应该是什么。他会自问：”我们为什么要召开这次会议？是为了某项决策？是为了宣布什么？还是为了澄清我们应该做些什么？他会在事前想清楚会议的目的，想清楚要求什么报告，以及想清楚简报的用意。他一定会坚持开会必须真正有所贡献。

重视贡献，让你在一团乱码似的事务中理出轻重缓急来。使管理者能掌握各项工作的关联性。

重视贡献将管理者的先天弱点，转变为力量，进而创造出一个坚强的工作团队来。

最后要交代的是，我们常有一种倾向：为组织内部所惑，跳出组织之外。重视贡献，才能使管理者的视线从“内部事务、内部工作和内部关系”转移到“外部世界”，转移到组织的成果。重视贡献，才能使管理者努力与外界进行直接接触。

总之，重视贡献，就是重视有效性。

后记：读完本章，知道从自己的贡献来讲，其实就是对自己的目标有一个清晰的目标和规划，也会促使自己努力实现这个目标而努力奋斗，从而实现高效。