《 领导梯队》读后感

领导梯队建设包含三个层次：

第一个层次是领导梯队建设的-----体系模式；

第二个层面是领导梯队建设的-----系统方法；

第三个层面是领导梯队建设的-----实战工具。

体系模式的概述：领导力发展的六个阶段：帮助领导者了解每一个阶段所需要的领导技能、时间管理和工作理念。

第一阶段：从管理自我到管理他人。当一个新员工工作最初几年是个人贡献者，他学习的内容包括：工作计划、进度管理、工作内容、工作质量和工作的可靠性。当从个人贡献者提升到经理岗位时，在这一阶段他们必须学会：如何管理、制度计划、教练辅导和类似工作。

第二阶段：从管理他人到管理经理人员。部门总监必须能够识别一线经理中普遍的阻碍管理工作的错误观念。通常情况下，一线经理还没有实现领导技能、时间管理能力和工作理念的转型就被提升为总监，结果是他们坐在总监岗位却干着一线经理的工作。

第三阶段：从管理经理人员到管理职能部门。事业部副总经理需要向事业部总经理回报工作。因此，他们必须有全局意识，能够兼顾多个部门团结协作，另一方面是基于工作的需要与其他部门争夺资源，而必须擅长制定战略，统筹整个业务部门的战略规划。

第四阶段：从管理职能部门到事业总经理。事业部总经理必须完成季度利润、市场目标、产品计划和人员管理目标，同时兼顾未来3-5年目标的实现。

第五阶段：从事业部总经理到集团高管。集团付总裁必须擅长评估资金调拨和人员配置的战略规划；第二项技能培养事业部总经理，并提升自己教练辅导能力；第三项技能是评估业务的投资组合策略；第四项技能是集团高管必须精于评估自己的核心能力。

第六阶段：从集团高管到首席执行官。1、首席执行官必须确认自己的角色和职责，他必须是一位有着远大抱负的思想者，同时善于建立公司的运行机制，推动公司实现每个季度的业绩目标，并确保公司长期战略目标的实现。2、首席执行官必须具备重视外部关系的视觉；3、首席执行官必须学会“抓大放小”，聚焦于公司全局性事物；4、首席执行官必须团结一批业务出众、雄心勃勃的领导人才，通过各种方式激励公司全体员工。

读后感：自己现在代理一个品牌自主创业，几年下来也开发了不少市场，合作复制的连锁店也不少，但能长期坚持下来的只有少部分伙伴，一直不得法门，这两天看了《领导梯队》第一章：领导力发展的六个阶段才知道，自己做的永远是业务员的工作，复制的也是业务员的工作，所以团队没有凝聚力、没有目标感、没有希望与远景。在我们的团队中首先要把自己的领导技能、时间管理能力和工作理念培养起来，才能一层层复制培养有领导技能、时间管理能力和工作理念的合作伙伴。

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