实体老板认知会谈

百字箴言……第一集   2017年4.17

      沟通对象：800万级零售店夫妻

     沟通时间：2017年4.17日晚21.00-23.20

     沟通场所：简易办公室

      沟通主题：为什么我的管理如此混乱

图片发自App

 《巨变时代的管理》这本书出自彼得.德鲁克，2006年出版，那是一个实体不是很明朗，网络不是很鼎盛，制造业飞黄腾达，横行的年月，那是11年前，而今天是11年后，而我们今天聊的内容是，实体门店，如何有效管理。

    为什么实体店管理如此混乱，主人公的背景是上市品牌连锁，地级市场加盟商，加盟14年之久，那么现在还面临这么模糊的管理局面，是为何？

      第一：对团队的认知出现障碍

此老板觉得自己没有问题，问题在于自身下属能力有限，因为下属能力有限导致自己无法抽身，局限于基成事件解决中；试问有多少老板对号入座

     第二：强调自己没赚钱，同时强调经营的难点是无限的多

就老板自身而言，对于雇佣的乙方而言，这种关系的存在某种层面来说就已经否定了该言论；退而言之，工作关系，雇佣关系的直接衡量是乙方所得为出发点反推事件和能效提升计划

      第三：我的团队很多长，很多官；

老板说：“因为他们都跟我很多年了，不给她个带长字的官，他就走了；那我就又少了一个能销售的人；

上面的问题是此晚谈论的最多的主题；那么我给出的建议是什么能？

首先基于团队认知问题，建议撰写市场人员成长计划书，也就是人资成长轨迹方案，设定人资阶段性岗位调整提升的要求和所得，搭建框架；并按照所撰写的制度及时间周期，进行带教的的计划；同时进行循环的考核，表彰来优化团队不同角色的成长计划；需要有具象的内容进行支撑；

对于经营业绩目标的实现和递增用什么样的方式才能更有效的推进呢？我给的建议是不在团队面前去讲困难，尤其是雇佣关系的时候，因为你是否真的经济困难和他并无太多影响，他来工作的第一动力还是需要所得，那么你是否有钱赚和他真没什么直接的关系，所以老板们最好杜绝调此种情况的法伤，至于怎样做更好以后的分享中我会细说；

对于团队全是官，不设就离开的说辞，我觉得是不成立的，只能说明他确实看不到什么其他的回报希望了，才会有这样一个局面存在，这样的设置知会把团队的成员职业生涯堵死，所以回到了我们的第一个问题，团队的认知建设及不定时的提升和能力优化要求，是一定要存在的管理设计事项；

最后我想说的是，老板一定要有共赢思维，共赢认知是撬动一切的根本所在。。。。。