【一夫一说】福建汽车后市场战国策（下）2010.8.25

战国策二：模型与博弈
企业需要设立模型吗？来看福建三大汽车用品批发商的企业模型可窥端倪。

永联的企业模型建立的基础是产业界汽车电子广泛类别的优质品牌资源。其模型之所以尚能对应终端市场，乃是其供应链的效率和资源扁平优质所带来的成果。这其中 林建明 先生对市场的敏锐性和决策的现场快速性祢补了整体管理力的不足，这就是决策变化在企业关键环节中所体现出来的能量。

当这种手段可以辩证的分析时，我们要承认尽管永联有诸多方面的不足，也有缺失；但以个人意志来控制整个企业层面的做法，其业务模型来说是成功的。这个成功的代价就是要决策者盯住现场，将一个战略者化身为现场管理者。很累、松懈不得。流于细节的管理，再精力充沛的管理者要面面俱到也总有疏漏！

永联在整个产业链中的位置承上启下，独立的完成物流再造的功能。但厂家渠道下沉的策略正在改变着用品批发商博弈的舞台。今天的格局从其产业输出端口和输入端口简单去看批发商的运营已经显露出运控的疲软。

终端美容店和4S店在其自身的发展中必然会想尽办法降低支出成本，尤其是汽车用品资金的周转速率。而更多的用品生产商不能成为批发商的座上客，其产品无法与批发商现有的主流产品抗衡，于是只能选择渠道下沉！

当然，其产品下沉到终端和4S店的结算方式是不能与批发商等同的。这其中的风险，厂家当然明白，但迫于无奈，更迫于产品消化的需要，必然性的要进行风险博弈。在美容终端和4S店看来，这是竞争带给他们的资源享受。尤其是有规模有名气的终端美容店更能游刃有余的选择采购模式。

批发商若不再次进行针对终端美容店和4S店用品运营的特性进行战略研究和变化，这场厂方和终端以及批发商之间相互渗透的博弈将会以批发商位置旁移而告终。

和顺的企业模型是集中一点进行项目重点管理的结构。这种企业模型在有非凡的产品优势的时期，力量很足很有拓展性，效果也很明显。但如果重点项目不能带动局部产品结构发生质变，那么面对市场的危险性就会猝不及防。

但是市场是一个反复被整合的过程，也是一个重新认识的过程。最终批发商能担当起物流配送的专业角色之外，还能输送给终端什么？软性培育资源其专业性和连续性，批发商不如真正的企业咨询提供解决方案的公司。一堂课，某个时间段的培训，不能解决企业的整体问题。

即便局部问题，也不是你今天聘用一个高管，明天采用一个模型就能够达到预期的。因此，批发商今天的战略高度应该把自己的独立性更广泛的稀释到终端和厂家，也就是在产业圈内进行优质资源整合。更多的应进行战略策动，把企业放在大格局的利益点里构架其生存。比如把企业与终端进行捆绑，把企业与厂方进行紧密性渗透。惟其如此，批发商的未来才可保平稳。

盛道与原来的靓车堡自身的美容终端应该说是所有批发商所不具备的可以进行战略组合市场运用的企业。而专攻于精品操作具有独特的优势和控制力。但是其战略误区在于无法定位自己的用品区隔，也无法把福州当地的4S店有效的以本来店面运作的优势联动起来。

尽管做过尝试，但方法和人有问题，那么战略局面再好，思路再对，又能怎样发挥起来呢？何况资本金不是其可以支撑其盘面的优势，而聚其功于一役的战术决策又不能奏效，这样以来，本来的精品优势得不到发挥，无法竞争小批发商的蚂蚁策略，店面资源自身不能当作利器而进行与4S店的策动。

什么都有，什么都不强，如何博弈？！电器策略的一再失误，耗费了珍贵的资金资源和市场资源。更重要的是耗费了竞争时间和人力成本。企业经得起这样折腾吗？
吴海老师一句名言，寓意深刻：找对人，做对事，用对方法！

终端博弈超限战因何而立？
“超限战”、“不对称战争”即是以小规模重点式对敌方堡垒进行内爆攻坚，达到战略性效果，类似“以小搏大”老鼠对猫非均衡、不对称打击重心手法，达到全向度调控目标。

不对称战略的制定与实施将改变汽车服务终端的存在地位。根据超限战的精髓，汽车服务终端面向市场的以店坐等顾客的服务式策略开始以多种形式变化到企业模型中。以泉州元泰做为超限战的楷模，我们实实在在的看到一个规模不大的汽车服务终端如何自信的面对量级水平大于自己的竞争对手。其战略思维正是超限战运用的精深体现。

什么是汽车服务终端的不对称战争（超限战）？
表现方式一：服务终端提炼出自己企业最可过硬的技术能力和服务品质进行加固、强化以此赢得竞争环境的改善。比如元泰的技术立国思维，专精策略。

表现方式二：企业不局限在经营规则内，整合上下游资源，优化组合，超越传统经营界限，赢得非对称的竞争优势。比如万里路对龙膜的运作模式、永塘盛以资本运作电子化平台模式以及其主题车友俱乐部模式、新奇特网络直购模式、石狮服务终端价格自律模式、批发商联动4S店模式、集团化加盟连锁模式……

表现方式三：服务终端广泛的参与社会分工以及媒介联动，以多形式多角度的去加强品牌营造，以图拓展自己的生存空间。永塘盛的电台媒体车，欧亚星光的艺术烤漆影响力的传播等。

但是，这些仅仅是超限战的初级形态，虽然也是以金融、贸易、网络、技术来取得不对称的优势，但依然没有深刻的评估超限战在自己企业如何扬长避短的发挥效力。我们的终端汽车服务企业大多有意识去做，而没有规划和不善于实施。虽然超限战的基本要点是“不择手段”达到目的。

但企业要“不择手段”的时候却是要考量自己的基本盘面，从管理的、资金的、策略的、人力的等等。还要考虑社会的、行业的、竞争的态势和反应。批发商做网购的战术选择要比终端美容服务企业要具有很大的优势，而终端企业做连锁加盟要比批发商具有优势。你拿的优势去博弈成功的几率大，而以弱势去超限战必死。

当然超限战实施的通路、时机、操作手法也是非常重要的。比如911拉登炸美国，一个典型的超限战运作范例。以最小的代价，发挥自己最大的优势，去产生最大的效果。应当说拉登成功了。但他没有规划博弈的后果，战役成功而战略失败，这不是超限战运用的终极目的。