笔者之前在担任顾问走访4S店的过程中，经常会被各级管理层问到很多关于人才培养方面的问题，比如：
- 提拔一名业绩出色的销售顾问出任管理岗位好不好？
- 留住人才和人才培养哪个更重要？
- 一线经理能力很强，但是价值观与公司相左，该不该换？
- ……
要回答好这些问题，不能一刀切地给出非此即彼的回答，而要深挖问题背后的成因，以及管理层对这些问题的认识是否到位？
就拿第一个问题来说，如果公司把晋升仅仅当作对高绩效贡献者的一种回报，将给公司未来的管理带来巨大的风险。一个对自己的新岗位没有正确认识的业绩精英，很容易直接拿自己作为个体的成功经验来要求团队成员复制，一旦发现行不通，带来的是巨大的挫败感和团队的不和谐。
作为管理层，选拔基层员工担任一线经理时，有明暗两条线的特质需要考虑。
明的要求是：
- 完成任务
- 成就动机
- 勇挑重担
- 良好的人际关系
暗的要求是：
- 学习的兴趣和能力
- 对所学知识融会贯通运用的能力
- 乐于支持同僚提出的建议并推动付诸实施
- 欣赏他人取得的成就
而要让一名员工实现从基层到一线经理的成功转型，至少要做好三件事：
界定和布置工作
一些公司认为工作设计和授权通常是管理者固有的技能，是很容易掌握的，不需要额外的培训，这种观念是主观的。
你是否见过有些一线经理，只是充当上级的传话筒，每月制定目标时只是告诉属下员工下个月要卖多少台车？多少个延保？导航的搭载率要达到多少？单车装潢要卖到多少钱……员工听完除了压力山大就是一脸懵逼，每天上班只想着离月底还有多少天，还有多少个车没有成交，这个月装潢还差多少万没有完成……
这类经理往往不知道如何正确地分解目标，缺乏与员工的有效沟通，不能根据每个人能力高低合理制定目标。这将导致人岗不匹配，团队效力不能得到最大化发挥，到月底团队任务没有完成就把团队留下来开批斗会，抓内训。
对一线经理而言，听取直接上级的意见固然重要，但与同级部门主管，团队内部、客户、供应商、业务伙伴的沟通也变得越来越重要。很多一线经理习惯将时间用在“做事情”上面，而不愿意花时间与人沟通，这将导致因缺乏充分的信息做出草率的事情。比如：如果市场经理和销售经理能够多做有效沟通，月底就不会因为有效线索量不足或线索质量不高而互相推诿了。
还有一些经理事事包揽，这可能因为他做基层员工时能力很强，让他放手让他人去做他非常擅长的事，心理上难以接受。也只有当他们意识到授权并不意味着放弃时，他们才会放心交给下属。
但是学会放权前，首先要学会知人善任，选合适的人做正确的事情，用人不疑，疑人不用。要选与公司所倡导的价值观一致的个人，能力这个东西可以培养，价值观一旦相左就很容易惹出麻烦。大多人离职或被解雇往往不是因为能力不足，而是因为个人价值观与公司或领导不一致。
通用电气公司建立过一个有效的领导力矩阵，用于帮助取舍什么样的人是公司真正需要的。如下图：
优秀员工位于右上角，他们不但业绩十分突出，而且与公司价值观保持高度一致。最棘手的是处于右下角的员工，虽然工作业绩突出，但与公司价值观冲突，这类员工往往让领导又爱又恨。通用电气的做法是，他们如果不能改变价值观与公司保持一致，就必须走人，因为价值观冲突迟早会抵消他的贡献。
提高下属的胜任能力
你有没有见过有一些业务能力特别出色的一线经理，员工搞不定的单子只要交给他就能谈妥，他个人也非常享受做自己擅长的事情所带来的成就感。久而久之，他的工作会偏离职务正轨，属下员工的业务能力却没有得到提升，反而形成了长期依赖。一部分员工心里想着，反正我搞不定的事情我们经理能搞定，天塌下来个儿高的顶着；而另一部分员工则为学不到东西，得不到指导而怀疑自己的能力。
当出现以下迹象时，管理层就应该对一线经理的能力引起警觉：
- 不重视下属提出的问题
- 充当救火队长补救下属的工作失误，而不是教会他们如何正确行事
- 拒绝与下属分享成功，对他们失败避而远之
提高下属的胜任能力需要有两项基本素质作为基础，一是耐心，二是亲和力。可以借用PDCA循环的方法，和员工一起制定阶段性目标。
P (计划 PLAN) :明确问题并对可能的原因及解决方案进行假设。
D (实施 DO) :实施行动计划。
C (检查 CHECK) :评估结果。
A (处理 ACT) :如果对结果不满意就返回到计划阶段，或者如果结果满意就对解决方案进行标准化。
这样做的好处是可以让员工及时发现自己能力的薄弱环节进行纠偏，养成发现问题，及时解决问题的积极主动的工作习惯。
另一方面，亲和力也是很容易被一线经理所忽略的一项技能。他们往往为了树立权威而远离了群众，这样会阻碍你与员工间的坦诚交流。你只要想想你希望你的领导怎么对你，就能知道你的下属们需要什么样的上司了。
建立广泛的人际关系
这里说的人际关系可以归纳为三类：上司（包括所有层级的上司），直接下属，供应商、客户和其他相关人员。
在做基层员工时，人际关系的构建往往只是为了满足本职工作的需要即可，不会涉及到太多层面。而一旦踏上管理岗位，则要从不同维度去综合把握。因为管理是一项高度的相互依赖性的工作，经理们需要在横向和纵向上建立信任、开放的沟通渠道。
重视与上司（包括所有层级）的关系，强调的是换位思考，总有一天你会成为你的上级，因此你需要具备用全局的眼光审视公司的发展的视角，摒弃下级对上级所持有的对立视角，转变成一种理解。与上司建立良好的合作关系的一大好处是，你将获得他身后的资源、信息和支持，从而建立更多的连接，更好地理解公司的运作。
重视与下属的关系，强调的是建立相互尊重和支持的工作关系。不要凭借个人喜好亲近或疏远某人，要为他们的成长负责。正直诚实是建立良好人际关系的关键，人前做不得到的事儿不说，人前说不得的事儿不做。一旦你被下属看成是操纵者和欺骗者，一线经理将失去宝贵的群众基础，难以推动业务的发展。
重视与供应商、客户和其他相关人员的关系，相对于内部员工，外部资源能够给一线经理提供更开阔的视野和思路。与这些利益相关方建立起“双赢”的关系，能够帮助管理者捕捉新的行业趋势，弥补资源和能力上的短板。
上面说的其实是什么（What）是一名一线经理实现角色转换需要做的事，接下去聊聊如何（How）做到的事。这里也给出三种方法：准备、监督、干预。我同样把它画成了思维导图，方便帮助你提炼要点。
方法一：准备，是指公司需要让新任经理清楚知道岗位的要求，包括领导技能、时间管理能力和工作理念，并为他们实现转型提供必要的培训。上司应该与初任经理讨论如何成功转型，并解答一切相关的疑问。
在三项能力要求中，掌握领导技能是实现角色转变的第一步，这能让初任经理学会有效地分配时间，认识到工作理念转变的重要性。如果初任经理缺乏授权的能力或者教练辅导的能力，他们就会花较少的时间去做这些事情，而更喜欢将时间花在他们擅长的事情上——需求分析、销售技巧和其他员工需要完成的任务。他们不愿在以前的同事面前显得无能，因此尽可能多地做他们过去擅长的事情。他们也在逃避承担经理的责任，诸如团队的工作效率、工作产出和员工能力发展等。
方法二，监督：确认初任经理转型中是否遇到了困难，困难是什么。有三种工具可以帮助评估。
观察：评估组成员可以旁听初任经理与下属的沟通，看看他们是否展现出必要的领导技能。
抽样调查：通过360度评估、员工态度调查和其他评估工具，了解他人如何评价初任经理的行为和态度。直接下属可以提供评价上司是否胜任的真知灼见。
差距分析：询问初任经理对自己的领导技能、时间管理能力和工作理念的看法。将这个结果与前面的观察、抽样调查进行比较分析，让他们知道三者之间的差距。
方法三，干预：定期提供反馈和教练辅导，帮助初任经理实现转型。作为上司，需要采取某种程度的行动加速初任经理的转型，而不是放任他们沿袭作为基层员工时的态度和行为。有以下方法值得借鉴：
教练辅导与反馈：上司对初任经理的一对一教练辅导无可替代。尽管各种评估报告和培训课程可以帮助初任经理提升能力，但要强化和放大这种提升，上司直接与他们沟通、听取问题并给出明智的建议更为重要。并且，上司还应将初任经理的能力提升作为自身绩效考核的一部分。
向同事学习，增强合作：组织经理人员相互交流领导技能是一种非常有效的学习方法，让他们彼此交换工作思路和感受，探讨共同关注的问题。在之前文章中提到的学习金字塔中，研究数据很明确的告诉我们，“教”是最好的“学”。所以，一些管理较好的大集团定期都会组织中层干部开研讨会，分享各家店的业务创新和最佳实践。
会议、读书和商务出差：在会议上，初任经理可以谈谈自己上任一个月（或更长时间）里学到了什么，这将帮助他们加深对自己转型的认知，说出自己关注的问题。上司可以推荐书籍和文章供新任经理阅读也有助于他们进一步调整自我。与上司一起外出为初任经理提供了办公室以外的机会，可以在一个宽松的环境中与上司沟通他们自己面临的问题。
工作调整：一些初任经理还没有为新岗位做好准备，他们需要重返员工岗位继续锻炼和准备。笔者就曾见过从销售冠军提拔到销售主管，又回去做销售顾问的，他个人觉得还是做销售顾问更得心应手，赚钱也不少。我们也应尊重个人的意愿，确保公司和个人的利益都不受损失。
结语
很多企业为招不到合适的人着急，一方面是集团公司业务扩张需要大批的管理人才，一方面却看到每年都有优秀员工离职，而一线经理的培养是企业能否基业长青的重要保障。希望本文的一些观点能对你有帮助。