《消失的大众》
* 没有什么比让人感到厌倦更可怕的了。
加速向移动互联网转型的品牌商，容易败于迭代。信息技术影响了消费品牌以及它们的渠道和消费者—消费品的摩尔定律就这样暗自形成了。
* 小米手机的粉丝效应很好地传递到了视频盒子和手环中。它的成功一如《小众行为学》作者詹姆斯·哈金提到的，“自己做信徒，把顾客培养成狂热者。”
* 宝洁所代表的传统全球化供应链模式，即大公司每推出一个新品，都严格地计算“生产规模－成本－利润”的商业模型，在新市场环境下遭遇挑战。
《平庸的魔咒》
* 当利润遭遇天花板时，降低成本和投资是两个惯常的办法。它们会短期提升公司业绩，却让自己陷入怪圈—一旦成功的公司启用了更保险的短期方法，并受其误导，可能会丧失原本最想提高的能力。
这就像是一个魔咒。
* 汽车业始终面临魔咒，除豪华车厂商外的大部分公司都依靠规模效应而非差异化获取利润，这意味着其资金主要用于市场而非研发层面，导致产业长期缺乏有效创新。
在市场份额和公司业绩的巨大压力之下，欺骗用户的事情就这样屡次发生了。这当然是最短视的做法，会让公司陷入其中无法自拔。假如大众真的执行了其对外界描述的战略，大幅增加研发投入，应该可以避免类似事件的发生。
奇迹型公司往往通过这些做法打败平庸型公司：它们更在意品质及差异化，而非价格；它们会在收入下降时增加长期投入，而非缩减成本或做各种投资以说圆故事。
《技术带来的转型会制造大麻烦》
* “现如今的世界，技术消减就业机会的速度远远大于我们创造新就业机会的速度，至少目前阶段我认为是这样的。人们需要去找一些新的事情来做，他们不得不面临艰难的转型，但显然人们都还没准备好。”
”用工努力就能体现价值的观念要变一变了，因为机器做那些死记硬背的工作做得更好。技术革命令财富增加，也令财富聚拢。未来的收入差距会越来越大，很多人将最终失去工作。当前的财富再分配制度太糟糕，处理方式严重不当。”
《“世界第一”魔咒》
* 从2007年起，大众开始销售搭载新一代TDI柴油发动机的汽车。这一技术由大众首创，性能领先竞争对手，油耗低到接近混合动力车的水平，成本还不高。大众希望尽快推广这一技术，扩大欧洲和美国的市场占有率。
从销量上看，TDI不负期望，大众在欧洲的占有率超过了18%，在美国，柴油车型也成为了大众的销量支柱。但柴油车有一个技术特性，在大幅降低油耗的同时，会增加氮氧化物（NOx）的排放量，美国法规对后者的限制是全球最严格的。摆在研发人员面前的是这样一个局面，他必须同时满足4个互相矛盾的要求：大众自己设置的严苛技术指标、成本限制、目标市场的法规和deadline。最后，他们选择在控制单元里加入一个作弊软件来解决问题。
* “丰田之道”（the Toyota Way），是丰田所创立的一套管理体系，其核心是杜绝浪费。这让日本爱知县“丰田市”总部的高层养成了一个习惯，即对所有细节都发号施令，确保决策无误。这种模式在日本运转完美，丰田的工厂里没有库存，生产效率令所有公司艳羡，而它的产品也因实用、廉价和可靠迅速赢得市场。
但当丰田急迫地拓展全球市场时，这种渗透到毛细血管的集权管理显得十分滑稽。
在美国，丰田有完整的研发、采购、生产和销售部门，但它们并不向丰田北美公司汇报，而是接受各自条线日本上司的领导。这些理应互相协作的部门之间并没有联系，这使得丰田在美国反应迟缓，纠结于细节，却忽略了实质问题。
* 汽车技术狂是大众领导层的传统。相比财务型领导人，他们的优势在于能让产品时刻保持领先，并塑造竞争氛围。但技术狂也可能会带来问题：过于激进的研发目标，以及不敢报忧的公司氛围。
* 新管理层合适的做法应该是将之前已经启动的改革计划继续下去，赋予执行层更大的自主权、修正过于激进的技术路线，削减不必要的成本，重新在客观能力和欲望之间寻找平衡点—然后，再也不犯同样的错误。
要做到这些，大众或许得把“世界第一”的执念放在一边，回想一下这家公司原本的哲学，卡尔·哈恩对此有最具远见的总结：“要知道人们想从大众那儿得到什么—一辆诚实的汽车。”
《微软选择了现实》
* 微软最近的合作对象总有点让人意外。9月初，它的高管刚刚出现在苹果发布会上，为这个竞争对手的iPad Pro站台。24日，它又宣布在中国同百度合作，将后者—而不是微软自己的Bing—设为Windows 10的浏览器Microsoft Edge的默认主页和搜索引擎。
《卖“行家”也可称为生意？》
* 在一直和各种冷僻知识打交道的姬十三看来，传统意义上的知识在语义范畴里其实分为两部分，一种是公共知识，比如“什么是产品经理”，另一种叫做个性化经验，比如“我是一个科技媒体的编辑，要怎么转型成为一名产品经理”。前者有相对客观的答案，也容易从网络中获取；后者需要问答双方充分的信息交换，获取成本高，价值也更大。
* 在行今年3月正式上线后不久，姬十三还把行家的售卖时间单位从小时改为了次。他认为，在行上的价格只是一种“仪式”，是双方进入角色有效对话的基础，因为知识和经验是无法衡量的—它区别于传统人情式的经验传授，又不应该完全是一场交易。“价格不过是为了筛选出有诚意的人。”
《GAP该向old navy学什么》
* 零售业分析师Owen Shapiro认为，Gap犯了许多品牌成功之后都会犯的错误—循规蹈矩。与之相反，年轻人的消费观念则变化无穷。他们很容易对一个品牌感到厌倦，也容易跟风。就像Levi's和整个牛仔品类的衰落一样，Gap的问题之一同样在于，没能不断制造与时俱进的流行趋势来吸引年轻消费者。
* 如果你到过Old Navy的新店，你或许会看到这样的场景—到处悬挂着好莱坞式的五角星广告牌，上面写着大大的“Now Playing”（玩起来吧）！或是用灯泡围起来的闪烁通告：“Hundreds of New Arrivals（成百件新货已到）！”扮成小丑的工作人员给孩子们分发糖果。对了，你还可以用投飞镖的形式，获得优惠券。
《梦工厂之后，华纳兄弟也来了》
* 国产电影现存的很多大问题，对好莱坞工业来说却是很基础的常识。
比如如何把故事讲清楚，怎样让人物关系没有违和感。好莱坞在一个多世纪里，通过大学里的专业培训和行业编剧团队的建设，将“讲故事”这件事变成了一个可以保持稳定水准的技术性工作，而不仅仅是靠少数人的灵感闪现。看看好莱坞编剧罗伯特·麦基的故事培训班在中国有多么受欢迎，就知道中国从业者对优秀的故事技巧到底有多渴望。从这个层面来说，旗舰影业想要解决的是与罗伯特·麦基一样的问题，只不过更商业化，计划也要宏大得多。
旗舰影业必须先从已有的人才中组织队伍。越来越多人到美国、欧洲读电影学院，这些跨越东西方文化的年轻人正成为它的网罗对象。尽管也有英文电影的制作计划，但是在第一个阶段，华语电影无疑会是旗舰影业的重心。
* 大片意味着要系统性地调动和分配全球资源，建立全球化的团队。这无疑是旗舰影业未来的核心竞争力，也是华人文化为什么找华纳兄弟当合作伙伴，后者出品过史上最卖座的电影《哈利·波特》系列。
* 与好莱坞合作做大片，中国此前也有过断断续续的尝试，至今为止还没有很成功的例子。这涉及的不仅是合作编剧的故事“到底要接哪国地气”的问题，还有一系列痛苦的磨合。比如好莱坞复杂的收益计算法往往让合作者在其中得不到多少好处。对于这一点，华人文化并不担心。过去几年投资的海外项目让它积攒了足够多的经验。旗舰影业出品的影片，中方都将参与全球分账。
* 华人文化在国内外影视内容及相关领域的投资包括香港TVB、互联网电视微鲸、IMAX中国、硅谷虚拟现实领先企业Jaunt VR、星空卫视、Bilibili弹幕视频网、在线票务网站格瓦拉等，未来有广泛的想象空间。
《寻找真正的垄断公司》
* 在市场上具有垄断地位的公司和竞争激烈市场中的公司最大的差别在于它们的利润率。垄断型公司的利润率通常会比较高，即使原材料由于经济周期的原因价格上涨，垄断型公司也能把这种成本变化有效地转嫁到消费者或者下游公司身上。总之它们的利润率基本不会有太大变化。
* 我所说的“小概率”概率并不小。它们历来是投资者的陷阱。这种可能因垄断而伟大的公司在货币泛滥的经济阶段比较容易出现。它们的特点是公司似乎做得很好，在市场上也具有垄断地位，但就是很难通过业务运行带来利润。比如伟大的亚马逊就是这样的公司，我相信好多人都忘了这家公司具有没利润这种属性。