《经验的疆界》读后感
一本92页的书，足够回味92遍，语言极其精炼，读的时候不觉地想把书沾沾水，好稀释一下满页的干货。
詹姆斯 · 马奇（James G. March），这位号称 “professor of everything”的管理学大师，旁征博引各个学科领域的知识，为读者掰开了一道现实鸿沟：经验也许是最好的老师，但不是特别好的老师。
无数个人与组织热衷于从经验中学习，试图从经验中获得智慧，但是马奇在这本书中，偏偏要扒去「经验」的完美外衣，让我们看清自己是如何面对皇帝的新装睁眼说瞎话的。
读完最让我受益的两大问题如下：
一.从经验中学习到底有什么局限
为什么经验有缺陷，大家从经验中学习也经常获得成功呢？
在可以反复练习形成专门能力的、相对独立的、相对狭小的领域，经验是重要的智慧源泉。
我理解是那些认知复杂度低，重复度高，情景简单的学习领域更适合经验学习，比如：个人学一门乐器、工厂常年生产某类产品等等。
相反，在信号弱、噪音大、样本小的领域，经验不是完美的老师，因为经验的鲜活性（直接经验的鲜活导致学习者把来自直接经验的信息看得比来自其他渠道的信息重）、启示的模糊性（将经验转化为启示太过困难，永远无法得到真正的深层现实）、诠释的灵活性（模糊的经验通过灵活的诠释获得意义，帮助人们达到智慧的共识）。
马奇将从经验中获得智慧的方式分为：
- 低智（low-intellect）学习：是指在不求理解因果结构的情况下雨成功项链的行动）
- 高智(high-intellect)学习：是指努力理解因果结构并用其指导以后的行动。
无论是高智学习还是低智学习，人们通过经验学习的模式都是存在缺陷的，往往不能得到最佳策略。
低智学习
低智学习的基础是复制成功，而复制成功有三种经典机制：
- 试误：就是亲自摸索、不断尝试，观察结果，复制与成功相连的行动，回避与失败相连的行动。
- 模仿：就是观察其他行动者的经验，其他行动者采取什么行动获得了成功，那就采取什么行动，其他行动者采取什么行动获得了失败，那就回避什么行动。
- 天择：就是繁殖与成功相连的属性（例如，规则、程序、形式），淘汰与失败相连的属性。
且不论三种机制分别的缺陷，马奇已经引用了运筹学、教育心理学、流行病传播学、进化生物学和进化经济学等学科内容来进行说明（各种学科模型信手拈来- -），从整体而言，三种机制的共同点会引发许多问题：
- 第一：历史是复杂的。在现实中复制成功的简单、内隐和小样本的特点，特别容易让人犯下误设（misspecification）和迷信（superstition）的错误。
（比如某次考试用了一只红色笔考好了，下一次换了另一只笔没考好，于是就自以为这只笔是自己的lucky star 天天带着考试。）
- 第二：历史充满随机不确定性。由于组织中的经验经常是信号弱、噪音大、样本小，那么变现历史就极有可能大大偏离深层现实。
（比如一些产品经理做出了成功的产品，但总结出相互打架的经验结论，因为真正的决定因素是多元而复杂的，并且做成一个产品的成本极高，通过真正实践积累的经验样本一定是偏小的，这就造成了与现实的偏差。）
（信号：选项之间的真实差异越大，通过观察一个样本找出真实最佳选项的机会越大。噪音：观察结果的随机变异越小，通过观察一个样本找出真实最佳选项的机会越大。样本量：样本越大，通过观察一个样本找出真实最佳选项的机会越大）
- 第三：众选项的潜在结果分布受到历次所做选择以及历次变现结果的影响。
（比如「胜任力陷阱」，越擅长的就越经常从事，组织面对用的顺手的老做法和不熟悉的新做法时，容易选择前者。）
- 第四：经验抽样率受样本结果的影响。由于我们一直复制与成功相连的选项，回避与失败相连的选项，失败选项的经验抽样误就会大于成功选项的抽样误。（解释清晰，不举例了- -）
大家看完可能觉得自己还不至于掉进低智学习的坑，没关系，接下来还有高智学习：）
高智学习
马奇将高智学习者归结为以下三种人：笛卡尔信徒、讲故事的人、适应者，他们产生了故事和模型来诠释经验的因果结构。
他们力求诠释既接近现实，又容易理解，但这两个目标是相互冲突的，要么导致过度简化因果关系，要么导致过度拟合而缺乏预测力。正如尼采所说：
片面描述往往胜过全面描述：它简化现实，让观点更好理解、更具说服力。
故事模型的应用可以拿组织故事来举例，马奇将组织故事归结为四种常见的神话：
1.理性神话：人类遵循结果逻辑采取行动、为行动辩护，人类精神由此得到明确表达。行动是做选择，做选择要遵循结果逻辑。
（马奇提出其反主题，也就是身份主题：个体不是遵循结果逻辑，而是把情境与身份要求匹配起来）2.层级神话：问题可以分解成一层一层的子问题，行动可以分解成一层一层的子行动，组织 采用层级结构并用层级方式解决问题，依赖的基础就是层级神话。
（其反主题是非层级网络主题：复杂的联系网络把组织中的个人连接起来）3.领导者个人举足轻重神话：任何历史故事要想有意义，都必须和伟人扯上关系；组织历史是组织领导者根据个人意愿创造的。
（其反主题是复杂性主题：历史是由多个个人的行动的复杂结合创造的。）4.历史有效神话：历史遵循的路线，通向唯一的均衡，这个唯一均衡由先前条件和竞争共同决定。
（其反主题是历史无效主题：适应是缓慢的，具有多重均衡）
「元」、「反」、「空」果然是智者常用的思考方式，马奇不但发现了反主题：故事讲述者往往偏好于围绕四大主题构建故事，并且往往把四大反主题放在对立面；还发现了四大主题的元主题：人类举足轻重。因此，人们总是倾向于把历史事件归因于人类的影响，经常把国民的幸与不幸责任归到政党和政治家头上，把公司的成功与否归到管理者的头上......这样的神话是一种信仰，也可能仅仅是一个不证自明的信念。
回去仔细看一看自己的组织中存在多少神话？
二.如何实现开发与探索之间的最佳平衡(如何产生新事物)
无论是组织还是个人，在发展的时候一定会遇到这个终极资源分配问题，究竟是分配在已有的开发上，还是新事物的探索上？实际上探索与开发必须并驾齐驱，少了哪一方都不行。
（注意，这里新事物指的是偏离成规定见的事物，而创造物是后来被判定为成功的新事物。）
适应是新事物的敌人，但新事物生成机制仍然存活了下来
首先我们需要了解：适应机制很有可能会灭绝新想法。一方面，低智学习的复制成功机制，会导致新事物不受环境待见，因为新事物的结果分布平均值低，方差高；新事物的回报往往在时间上滞后，空间上分散；且复制成功容易砍掉初始结果不好的选项。另一方面，高智学习构建的故事和模型往往遵循旧有经验框架，很难适应新事物。
另外，还有两个马奇认为不证自明的假定：
- 只有少数新想法最后会成功
- 没有可靠的方法预测哪个新想法会成功
所幸的是，即使面对适应机制的压制，新事物生存机制仍然存活了下来，一直支持着我们人类的生存与进化。马奇试图借用越轨理论来解释新事物是如何嵌入适应系统的，以及适应的低效性如何内生于其制造成功的能力；马奇又借用了物种生物学的搭乘（hitchhiking）机制，即中性或有益的属性因为与有益属性相连而存活的理论，来解释了新事物产生机制如何在适应中存活。
如何制造产生新事物
1.组织适应如何制造产生新事物的条件
那么对于一个组织，如何制造有利于产生新事物的条件？马奇总结了三点：
成功带来组织宽裕
新事物（大部分新事物都是愚蠢的）是宽裕的副产品，而宽裕是高效适应的副产品。
管理者狂妄自大
成功史导致管理者系统地高估创新获得的成功前景，在成功是能力和运气联合产物的情况下把成功归因于能力。
对新想法过度乐观
因为新想法不大为人了解，这种不确定性让新事物更容易陷入乐观主义幻想。
2.新事物工程学
组织工程师和社会工程师在寻找可以影响新事物存活率或成功率的组织形式和政府流程采取了如下策略：
想办法从大量的新想法中尽早分辨出稀有的好想法
但是相关证据表明，这种策略没有多大前途，尤其是对机器不合常规的想法而言，因为人们分辨愚蠢的标准还是旧的标准，往往对新事物不利。
想办法在不损害好想法之收益的前提下降低尝试新想法的成本
这个策略相对靠谱一些，一个经典的解决方案是限制新事物投资的”赌注大小“，进行小规模试验粗略评价新想法的好坏，随后增加初步被判断为成功的新想法的投资。
非常像互联网界盛传的 mvp 概念呢。
把组织划分成多种多样的部门
趋同效应倾向于减弱组织中的多样性，而制造”隔离利基（secluded niches）“的边界倾向于维持组织的多样性。
但是组织的问题就是如何做到：既维持足够强的本位主义，以供养多学科知识系统，又保证足够多的跨部门联系，以分享观念和事物。最佳的隔离程度很难指出。
总结
长期在危险的环境下安然无事，经验让人们自以为没有了危险；长期面对无法突破的瓶颈，经验让人们以为创新没有了希望。
自己是否足够坚持初心去做目前看来的“无用之物”，而不计较短期、中期、甚至远期的利益得失？
自己是否能够在初始结果低的时候，仍然坚定地探索未来，去做看起来无希望的小概率事件？
要维护好自己的初心，做有长期价值的事情。