浅谈资源、入口、攻守策略和品牌价值

昨天两位社群内的小朋友问我该怎样做好目前各自负责的项目。我觉得按照李辛老师说的，先看资源有没有，再看渠道通不通挺对的。具体销售策略的大方向关键就是看怎么做“攻”和“守”了。当然，很重要在此之前还要看大势对不对，是否符合大趋势，有大的刚需，目前从她们公司的增长率和市场增长率来说趋势和需求应该还是很不错的。那么无非就是看资源、渠道（对于互联网更多是指入口），和攻守策略了。

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从A项目谈资源、谈入口、谈攻守

两位小朋友中，对于A小朋友的项目老师们都基本不在本地，老师们走马观花地跑，我说：他们的“根”不在这，这是很难一起专心致志地做出一些扎实的，新颖的系统东西来的。因为老师们时间太有限，注意力也不在这。所以对于A小朋友来说，这是难一些的，资源首先是不够的。那么就争取资源突破，能运作一些新的本地老师是比较好的路子。其实另外一位C同学就恰恰捕捉到这样的新的本地老师开课机会，这就是机缘不一样，资源不一样，格局不一样了。

在“攻”和“守”方面，“攻”的入口是严重不够的，大入口不在自己手上，自己入口还要和好多项目、和另一个地方分，这样的流量是严重不够。当然如果手头有好的资源，有可能能抢点眼球，争取多些流量，但关键还是入口窄、入口少！在资源有限、入口有限、流量更有限的情况下，A小朋友打开渠道（入口）的一些自救的办法就是无论线上和线下都要策划一些事宜，让入口的粉丝和受众得到聚集，从而自建1-2个小入口吧。在“守”方面，老客户的维系就很重要，通过本地这些已有学员的活动激活、引领新客户。因为他们已经是客户了，相对维护和沟通成本是比新客户低得多，这样以供为守，深化老客户的口碑营销是可以在目前有限的池子里面运作一下的。

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从B项目谈服务延伸、附加值增值

对于B小朋友来说，情况就相对容易一些，B小朋友的项目老师一个本身就定居在深圳，另一位即使不定居在sz，但是准备把主要精力放在深圳，那么她的资源就比A小朋友好多了。所以，B小朋友的业务重点就是把主力老师的体系细化，把课程核心价值和卖点进行梳理和充分体现就把资源问题解决了。不过和A小朋友一样，B小朋友必须把入口流量加强作为“攻”了，因为流量弱的问题B同学同样存在，不利用好资源自建入口是比较可惜的，要自建入口全面打造IP呢，需要主导老师也有相同的足够动力才行，这个暂时不是B小朋友能改变的。同时充分服务好旧有学员，可以考虑做一个”返校卡“把学员后续的学习需求对接上。同样，运营旧客户的成本永远是优于新客户的获得成本的，同时旧学员的口碑又是比广告还好的传播途径，所以服务好旧客户就相当于开了一个”口碑营销“的入口。

同时，作为运动类课程项目，它和一般教育课程略有不同，它比一般课程更重视“习”，就是操练那部分。很多健身卡为何可以卖2-3万/年？其实除了器材那些基本元素外，最关键就是包含了私教，私教又可以解决什么问题呢？他解决了动作的规范性、陪练和自律性这3个关键问题。这些都是个人运动比较难解决的，尤其是自律性问题。所以，如果B小朋友能够运作好“返校卡”，其实无形中就帮项目进行了极大的增值服务，这个免费或者低收费的“健身”项目比单一套课程售卖价值延伸大多了。B小朋友是一直不知道怎么运用好资源啊！况且B小朋友的主力老师的IP是比较好的，已经潜移默化好几年了，如果还能和其他关联的IP联动起来产生附加值，例如中医+运动+静坐禅修 等概念和内涵柔和起来，那么课程的附加值又大了一层了。

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从服务型产品谈品牌价值

谈到产品服务的附加值，很多时候客户愿意付费购买你的产品很大程度上你解决了它的问题，能产生了一些情感连接就更好了，特别对于服务型产业更是如此。服务型产业更重视的是客户体验，这样客户才会反复享受或者体验这类型的服务。例如星巴克看起来是卖咖啡的，但实际上它很大程度上第一个跳出来解决了人们日常社交和工作空间的问题。因为人与人有很多交互的场景不单单是在公司或者家庭就能解决的，但如果是市肆又太过于嘈杂，无论桌椅的舒适度、上网条件、场地氛围、人均消费等都不适合做一些简单的社交和工作。所以星巴克类型的咖啡店无形中其实解决了人们自由社交和工作的场地问题，卖的似乎是贵贵的一杯咖啡，但其实里面包含了满满的场地“增值服务”，加上持续品牌运营里面包含了场地选址和设计、服务流程和食品质量等元素使到这种模式得到强化成一个品牌标识，那就形成了“星巴克”的品牌价值了。

我以前工作过7年的Dell公司也是如此，大家觉得他就是卖性价比比较高的电脑的，但是实际上它解决了几个重要问题：

1. 客户自主选择配置，在最可靠的一流零件品质和组装工厂中完成了客户自己希望拥有的配置。不需要经过任何渠道，甚至是online自主就可以完成全部流程。

2. 客户买到的东西技术是最新的，价格是最优的。因为“0库存”的高效运营，最终客户（无论公司还是消费者用户都是一视同仁）拿到的产品技术都是几乎1周以内的，某个硬盘或者内存最新产品技术已发布供应，dell通过测试后就可以马上供应给客户了。旧有技术的产品在IT行业马上就会降价，dell同样马上在成本系统就迅速反应出来了，然后再传递给客户。因此，做dell的客户等于有了最新技术和最低价格产品的选择权

当客户拥有了1和2这两个权益的时候，就无形中形成了对dell这个产品品牌的忠诚度了。所以，我自己当过dell的品牌经理，其实dell在品牌投入是非常非常低的，可以说几乎没有单为dell做单纯品牌型的广告和宣传投入，都是带有某个产品的具体营销。完全不像麦当劳或者我工作过的另外一家公司Intel那么重视单纯品牌广告的投入。

所以，我认为要做好一个品牌不一定针对这个品牌单纯投入多少宣传力度，应该是这个品牌的产品最终给客户创造了多少价值，满足了客户多大的需求。这个需求不是单一的，它不仅仅包括物质层面，还有精神层面等的需求；它不仅仅是单次的需求，还有长期的需求，购买后的需求等是否满足了客户，解决了客户的问题。当一个品牌能比远高于它的竞争对手，充分提供综合价值满足到客户需求，并且往这个方向持之以恒地做，加强顾客和员工在这些元素的关注和固化，那么将构成品牌的最大价值。

所以，归根到底，卖产品还是服务，最终卖得好不好取决于你有多认真聆听和观察客户的需求，怎么设计你的产品、服务细节和流程（售卖前、中、后），去贴合你客户的需求。