图片：视觉中国
3月8日，产品战略专家，梁宁在青腾汇一课上分享了“站在2025看今天”。
当下中国，已被疫情和全球大波动深刻改变。迷茫也好、悲伤也好，历史的车轮，总要滚滚向前。过去的社会如同一个缩影，我们曾无比熟悉当下，但却恐惧未来。
然而，过去的生存法则已彻底失灵：基础设施变了、协作模式变了，“他人利益”与“自我发展”的关系也变了，究竟是要继续逞英雄，还是学会“概率化生存”？
“生”和“死”，成为当下企业家和创业者们绕不过去的话题。
如果把时间拉长，站在2025年，该如何看待今天？
以下为直播课程文字版（内容有删减）：
一、生存基础，已深刻改变
14亿人在将近2个月的时间，闭门不出，依靠互联网获得信息、购买食物等生活物资，以及进行娱乐和情感交流。多年之后，我们一定会多次回想起今天这一幕。
就好像今天的我会想起1999年的时候，那个“72小时网络生存实验”。
1999年，北上广三个地方，每个城市找了4个志愿者，一共12个人，把他们关在酒店，只有硬板床和水，大家需要通过互联网获得食物以及改善生活环境。
当时媒体对那次实验得出的结论是：依靠互联网不能生存。事实上，到了第二天，有人已经26小时无法在网上买到任何东西，饥饿难忍，退出实验。
从20年前12人的网络生存实验，到今天14亿人的网络生存实战，这个变化发生的背后，是我们生存的基础设施变了，协作模式变了，文化也随之发生了变化。
最早，我们在漫长的农业社会，协作规模是自给自足的小农经济。因为生存模式决定文化，所以我们几千年的文化是熟人社会，是集体主义的，又是充满弹性的。
接着，我们开始建设工业和现代化的基础设施。与此同时，由于工业社会是快速聚集的陌生人之间的协作，我们的文化也过渡到尝试依靠契约，遵守规则的文化。
但是，我们还没适应工业社会的文化，互联网浪潮就启动了。我们与世界同步建设信息社会。聊天、商品、交易等信息在过去20年里，依次被上传到云端的服务器，并越来越结构化、可运算。
于是，在这次疫情的极限场景中，我们看到了：信息的流动变了，城市的枢纽变了。
以前小区的信息枢纽是大妈广场舞俱乐部，公司的信息枢纽是办公室的饮水机或者吸烟区，现在变成了一个个微信群；以前城市的枢纽是地铁站和shoppingmall，现在变成了外卖小哥。
很多人在关心疫情何时过去，好恢复生产生活。但是，“恢复”这个词不对，也许用“迭代”更适合，因为——疫情结束，我们也不会回到2019的生活。我们已经处在了AI社会的史前阶段，下一步，历史的潮流只会向前。
曾鸣先生对AI社会有个描述，说是人与AI的协同进化。他认为，未来有竞争力的商业企业都必然具备“数据智能”与 “网络协同”的双螺旋DNA。
在这次疫情里，我们都看到了这个双螺旋DNA，看到了更多的信息被共享、被上传、可运算。比如，大数据可以快速锁定一个人是不是曾经在某个公共场所，与一个确诊者有过15秒钟的接触。
农业社会，每个人都熟悉；工业社会，每个人都陌生；今天，每个人都在变透明。
今天，一个弱小的“节点”只要找到合适的动力，就能够利用互联网快速进行信息对齐和资源对齐，建立巨大的协同网络。例如，这次疫情中，顺丰速运武汉分公司快递员汪勇去帮助他人的时候，发现全社会都会来支持他。
这是今天的一个极限场景，但也许会是20年之后的某种社会常态。
未来把自己预演给你看，我们应该从中得到启示。
二、贪婪者、懒惰者、胆怯者：格局不同，结局不同
疫情之前的半年，股市有一波大幅增长。很多按照过去5年的定势，继续满仓腾讯、茅台的人，踏空了。
意外地，美国的特斯拉暴涨，中国的半导体概念股也猛地爆发。
特斯拉市值为何超越波音？波音是工业企业，而特斯拉是“工业+智能”企业。如果没有投入智能的部分，资本市场对特斯拉不会有如此之高的期许。
2018年，寄托美国股民希望的企业是苹果、Google、英伟达；寄托中国股民希望的企业是茅台、榨菜、片仔癀，我为此感到痛苦。
这一次，半导体概念股集体飙涨，虽然依然是工业范畴，我还是很高兴的。
从此中国人的财富视野里，除了茅台、榨菜，还有芯片、半导体。这真是我们民族集体记忆中的一个旗帜性事件，对未来影响深远。
可是，疫情导致经济活动暂停，随之而来的是股市暴跌。特斯拉本来都快1000美金，无数朋友哀叹买不起，突然它几乎打了个对折，500美金了。
你怎么看？以及打算怎么办？
市场上所有的股票都打折，你持有的资产也打折。你受伤，惊魂未定，但是又有了一次重新入场的机会。
这与企业给你的打击和选择，本质是一样的，其实都是未来把自己预演给你看。关键是你计划怎么办？
华尔街有一句谚语：“牛赚钱，熊赚钱，只有猪羊被宰杀。”股市的牛、熊都是大家很熟悉的概念，而华尔街另外两个象征性动物，猪和羊，很多人都不了解。
猪，代表的是贪婪者，或者一厢情愿的懒惰者。
贪婪者，持有超过自己承受水平的头寸，满心满意地认为市场会按照他们的预期发展。但是，只要市场稍微有一点与预期相背离的波动，他就立刻承受不住，只能割自己的肉给别人。
懒惰者，没有清晰的目标，只想着搭上增长的大船就此高枕无忧。当趋势已经发生变化，他们仍视若无睹，还在等增长。放在股市，他们就是死也不斩仓的人，在等待下一次牛市，等钱再回来。
他们不会看一眼，有多少股票从2015年6月到今天，市值已经跌掉80%以上。不是某次突发灾难，而是这家公司早已不在时代的趋势上。
羊是短视者和胆怯者，今天听到了这个消息就去干这个，明天听到了那个消息就去干那个，一旦有风吹草动就立马改变。于是，他们被牛和熊赶来赶去，只会“咩咩”叫着抱怨哀叹。
站在2025看今天的生死进退，我们需要分辨，哪些是因为疫情暂停的，哪些是将被时代彻底淘汰的，然后再制定当下的行动策略。
如果我们看清楚了哪些代表未来，当前周期里的股市下跌、资产打折，都是机会，今天各公司收敛业务、裁员，也都是吸纳以前拿不到的资源的机会。
三、盲目地逞英雄，是不负责任的行为
很多人爱看《孙子兵法》，知道里面讲了很多“如何胜”的策略。
但是，我更推崇《诸葛亮兵法》中“善败者不亡”的说法。败是一仗输了；亡，是所有的筹码都没了；善败，就是在一个局面里，如何下撤，保留关键筹码。
这次疫情引起了消费暂停、生产暂停，进而产业链上下游卡壳，全球协同网出现断点。疫情被控制后，复工生产、再构协同、重建消费这些都需要时间。
我们要有思想准备：这次疫情对经济的影响，有可能会持续12个月以上。
有三个参照，一是2015年的韩国MERS疫情，旅游行业大约用了3个月来恢复；二是2003年的非典，旅游行业大概用了6个月来恢复；三是2008年的金融危机，市场用了1年多时间来消化和复苏。
如果只是1-3个月的暴风骤雨，我们也许可以生扛一下。但如果是非常寒冷的几个月之后，有1年的时间都没有充沛的雨水，那绝大多数创业者是不是该考虑一个“退”字了？
之前，创业多半谈“进”，因为“退”和“失败”是羞耻的。今天，我想跟大家认真谈这个话题。
每一条增长曲线，远看是增长，微观看却是由“生死进退”四种状态拼接成的。就好像一支很牛的长牛股，我们微观看，它的每一周、每一天、每一小时其实都充满了起起伏伏。
对于企业来说，我们今天就像在一个熊市里，面临整个市场下撤，做要不要斩仓的决定。资源有限，我们要对业务进行取舍，要对人进行取舍。
1. 业务的取舍
你的企业活着是因为有人需要它活着，而不是你一厢情愿的努力。
在当下要让企业活着，其实需要付出更大的管理心力和团队努力。决策者应该考虑，让你的兄弟们饿着肚子拼命，有什么长期价值。
今年2月，有一个知名旅游企业直接清盘了。我觉得挺明智的。因为它做的不是有技术积累效应的事，而眼前严冬很长。
以最快的速度倒下，保留资源，是“退”的正确姿势。
退是很难做的决定。就好像股票斩仓一样，它不但要认掉损失，而且是一种自我否定，是对相信你的人承认自己无能为力。
很多原来做到总监、副总裁这样级别的人出来创业，前两年基本上都会遇到挫折。原因是什么呢？
因为这些人原来在职场，进步靠一个“勇”字。遇到困难别人退了，他们死扛不退，从而得到了领导的赏识，改变了自己的层级和事业。
这种曾让人在企业里出头的做事态度，到了创业时，未必是对的。
创始人不单是任务的执行者，更是决策制定者，是时机的判断者，是势能的捕捉者。你需要决定，你苦苦坚守的东西是否有长期价值。如果不是，还是撤下去找一片好打地方。
大势比什么都大。“认为自己不行”其实是明智的做法；盲目的勇敢和逞英雄其实是不负责任的行为。
2. 人的取舍
对于人，需要有2个考虑：
第一，你能想象与这个人再合作5年吗？巴菲特说他对股票的态度：“如果你不想持有十年，就不要持有一天。”
第二，能力强的人与负责任的人，你更看重哪个？我做过调研，结论是负责任的人。
每个组织都是一个共同体。共同体的维系靠什么？靠感情？靠利益？
更重要的是“责任”。一个共同体能持久捆绑，是因为大家愿意承担共同责任。比如，对孩子的共同责任是维系家庭这个共同体很重要的部分，甚至是核心。
经济下行，撑不住的就会向市场释放资源，活下来的就会拥有更多、更丰富的资源选择。
一流的高手，选择与负责任的人为伍，坚持有长期价值的事。
四、未来5年，是“概率化生存”的年代
在这个熊市中斩仓撤退，每个人都伤痕累累，还有很多人都希望对方割让更多的利益给自己，永不满足。
这时候，我们要来谈“系统正义”，也就是组织的善恶。
什么是善？什么是正义？
就是能够容纳别人的利益，同时带动系统进步。
这次受灾最严重的是旅游行业，我就举2个龙头企业的例子。
首先是携程。它在1月24日启动1亿元重大灾害保障基金，为用户先垫付退款，或直接替用户承担了损失。在必然的损失面前，携程保全了对用户的信用。
赔完之后，再联合大大小小的供应商，一起去找酒店等退订金。携程以自己的龙头地位，捆绑产业链，让大部分供应商可以活下来，等待复苏。
通过分担风险的方式，降低损失，同时最大化系统的执行力，这当然是善举。
另外一个行业龙头美团的举措，虽有争议，但也是善。
这次疫情中，美团新吸纳了7.5万个快递小哥入职，与此同时，并没有按照餐馆商户的诉求，降低平台费，坚持将80%的平台费结算给了快递小哥。
降低平台费，让餐馆多点喘息，当然是善，就好像万达免一个月房租，大家都高兴。但是，这个动作，没有产生行业增量。
而美团把有限的资源，用来强化枢纽，导入更多的流量，让整个生态有更强的、对抗漫长寒冬的能力，有长期价值，这当然也是善。前面说了，疫情里，我们发现快递小哥成了城市的枢纽。
在下撤时，所有人都受伤，每个人都没有安全感。被人骂是必然的。
对于一个商业企业，“善”不是我把自己身上的肉都割下来给你，我自己不活了。
善是可以容纳弱者的利益。所谓“仓禀实而知礼节”“有钱所以善良”，是因为有资源的人相对有更多的空间，可以容纳别人的利益。
但是如何处理“容纳他人利益”和“自我发展”的关系？
做法是：可以容纳弱者的的利益，同时带动系统进步，带领一个更大的群体向前。
所以，美团没有降低平台费，把收入用来吸纳更多小哥入职，解决7.5万人的就业，让城市的中枢更健壮，这也是商业善举。
再谈创业者个人，就是概率化生存。
员工只需要和老板做交易，而创始人是在和真实世界做交易。
世界永远是不确定的，不信你看看股市。所以，每个创业者都需要有交易员的思维，就是没有什么是确定的，一切都是概率。
练习在概率里生存。其实，每个决定都有做对、做错两个概率，与你预期一致，或与你预期相反。所以，要不断地建设自己的安全网。
前面说，携程有重大灾害保障基金。这个基金不是临时起意，而是成立于非典后的2005年1月。
这是一个行业龙头应对不确定的保护网。15年来，这个基金每年平均启动10次，包括2017年“九寨沟地震”、2018年“台风山竹”、2019年“斯里兰卡爆炸”；每年平均为百万级用户承担超过1亿的损失。
有多少创业，不是方向没选对，而是没有建设保护网，一次下跌，就被击穿了。
小结一下“退”的动作：
1.所谓的增长，就是生死进退；没有战略支撑的选择，都是机会主义。5年之后，机会还存在吗？宿主还健壮吗？5年之后，你的企业里有数据智能和网络协同吗？
2.没有人能面面俱到360度人人说好。只要能够容纳弱者的利益，并带动更大的群体发展，这就是商业善举。
3.学会在概率里生存，明白每件事情其实都有做对和做错两个概率，都会有意外发生的概率，并且不断地建设自己的安全网。
重创我们的是疫情，而淘汰我们的是时代。今天的我们为疫情而焦虑，为复工交流，实际上更要为时代而焦虑。
如果能够按照计划“斩仓”，就是好的行动。
做好计划，企业下撤，要放弃某些东西，只要你按照计划完成了，就应该拍拍自己的肩膀：我做了一个好的决定。
五、企业跨越生死，最关键的2个字
谈完退，再谈“生死”。跨越生死线，要靠对趋势的预判，和甄别关键任务。
再举一个旅游龙头企业的例子。同程的董事长吴志祥，2003年创办同程，做完之后，正好赶上了非典。
吴志祥在回忆中提到，在那段时间，他们几个合伙人几乎每天都在谈一个问题：要不要放弃。
最后没有放弃，原因是他们认为非典一定会过去，中国是消费在增长的国家，旅游产业一定会起来。这是他们第一次生与死的选择。
此后18年，同程沿着旅游电商的发展，一路迭代和生长，从B2B到 B2C，到整合艺龙，到成为微信小程序最大的旅游应用。
接着，美团打过来了。吴志祥就想，为什么，美团可以打过来？而同程十几年了，从来只在旅游这个类目里呢？后来，他孵化了社区卖菜的同程生活。
在这次疫情之中，同程的送菜业务飙涨。一次旅游企业的灭顶之灾，又一次成了托起同程大船的潮水。
讲了退，讲了跨越生死线，接着就是进了。
增长就是持续做出正确的决定，就是打破界限。
站在2025看今天。2025年的中国是什么样子？
一个在美国工作的朋友说，5年后的美国什么样可以想象，5年后的中国什么样就很难想象了。我觉得，他说得很好，这种争议，就是中国的成长性。
我自己坚定地“看多”中国的未来。
首先，我们中国的基础设施太好了。
其次，中国人的创造性已经被激发了。看一下中国的餐厅，菜品、装修、菜单设计、服务模式，日新月异，就是人民创造性的涌现啊。
再有，今天中国的基础设施给创新者的红利太大了。过去的创业创新，是VC驱动的、少数精英的创新；现在，每一个小餐馆、每一个品类的小商品、每个平台上的小网红都在创新。
谁只要做对了事情，立刻会收到巨大的回报。这对中国人的激励太大了。
这种来自创新驱动的正反馈，已经开始，且不会因为疫情而停止。
接下来的5年，我们可以看到新消费、新供给、新协同。当然，这些背后的本质，还是那个数据智能与网络协同的双螺旋结构。
5年不遥远，其实未来就在眼前。
本文转自微信公众号：正和岛（ID：zhenghedao），讲述者：梁宁
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