20200222战略分析

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1 企业外部环境分析
宏观环境分析(PEST)

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政治和法律

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政治环境分析

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所在国家和地区的政局稳定状况

政府行为对企业的影响

执政党态度和基本政策

各种政治利益集团对企业活动的要求

法律环境分析

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保护企业

保护消费者

保护员工

保护公众权益

经济

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社会经济结构

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产业结构

参见: 企业外部环境分析

产业环境分析

经济发展水平

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GDP

经济体制

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国家经济组织的形式

宏观经济政策

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产业政策

当前经济状况

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税收 CPI 利率 失业率

其他经济条件

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工资水平 价格变化






其(社会经济结构, 经济发展水平, 经济体制, 宏观经济政策, 当前经济状况, 其他经济条件)

社会和文化

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人口因素

社会流动性

消费心理

生活方式变化

文化传统

价值观

技术

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国家科技体制

科技政策

科技水平

科技发展趋势

2 企业外部环境分析
产业环境分析

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参见: 产业结构

产品生命周期

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导入期

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目标:扩大市场份额,成为领头羊

路径:路径:研发和技术改进,提高产品质量

成长期

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目标:争取最大市场份额,坚持到成熟期

路径:市场营销,改变价格形象和质量形象

成熟期

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目标:巩固市场份额,提高投资报酬率

路径:提高效率,降低成本

衰退期

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目标:防御,获取最后的现金流

路径:控制成本,维持正现金流

批评

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个阶段持续时间随产业而不同,不清楚产业处于哪个阶段

不总是S型

产品创新和重定位可以影响S曲线形状

各阶段的竞争属性随产业而不同

产业5种竞争力

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决定了 产业竞争的强度+产业利润率

潜在进入者

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瓜分原有市场 激发现有企业竞争

结构性障碍

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规模经济 对关键资源的控制 市场优势

行为行障碍

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限制进入定价+进入对方领域

替代品

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直接产品替代+间接产品替代

价值=功能/成本

供方

买方

现有公司之间的竞争

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产业内有众多势均力敌的竞争对手

参见: 企业外部环境分析

竞争环境分析

产业发展缓慢

商品是同质的

存在过剩的生产能力

进入障碍低 退出障碍高

激烈竞争(产业内有众多势均力敌的竞争对手, 产业发展缓慢, 商品是同质的, 存在过剩的生产能力, 进入障碍低 退出障碍高)

互补程度

对付5力的战略

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自我定位:成本优势+差异优势,隔离5力

识别细分市场(集中战略)

建立上下游联盟

寻求进入阻绝战略

局限性

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静态的

对于非盈利机构,获利能力假设可能是错误的

基于这样的假设:一旦进行了这种分析,就可以指定战略。这是理想方式

假设可以了解整个行业的信息

低估了企业间建立长期合作关系的可能性

不全面 可增加互动互补作用力(互补的程度)

成功关键因素分析KSF

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盈利必需的技能和资产

技术相关

制造相关

分销相关

营销相关

技能相关

其他

3 企业外部环境分析
竞争环境分析

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参见: 产业内有众多势均力敌的竞争对手

个别企业视角
竞争对手分析

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未来目标

关于自身和产业的假设

现行战略

潜在能力(强项和弱项)

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参见: 企业能力分析

核心能力

成长能力

快速反应能力

适应变化能力

持久力

产业竞争结构视角
战略群组分析

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用于识别战略群组的变量

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了解战略群组间的竞争状况

了解战略群组间的移动障碍

了解战略群组内企业竞争的着眼点

预测市场变化 发现战略机会(红海 蓝海)

真题 https://www.cnblogs.com/bitzhuwei/p/CPA-corporate-strategy.html#_label4_0_0_0_0

4 国家竞争优势分析
(钻石模型)

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企业战略 企业结构 同业竞争

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国内市场竞争对手情况

相关与支持性产业

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产业和相关上游产业是否具有国际竞争力

生产要素

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高级

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现代通讯 信息 交通 高教育人力 研究机构

初级

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天然资源 气候 地理位置 非技术工人 资金

需求条件

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本国市场的需求

真题 https://www.cnblogs.com/bitzhuwei/p/CPA-corporate-strategy.html#_label3_0_0_1

5 企业内部环境分析
企业资源与能力分析

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企业资源分析

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识别优势劣势

有形资源

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物质资源+财务资源

稀缺性的有形资源能使公司获得竞争优势

无形资源

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品牌 商誉 技术 专利 商标 企业文化 组织经验

人力资源

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技能 知识 推理和决策能力

决定竞争优势的
企业资源的判断标准

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稀缺性

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不稀缺的资源,无法成为企业竞争优势的来源

不可模仿性
(不可复制)

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物理独特性

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房产位置 采矿权
路径依赖性

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海尔的售后服务体系
因果含糊性

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企业文化
经济制约性

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市场空间有限

不可替代性

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5力模型中的替代威胁-间接替代
(旅游景点的独特优势)

持久性

企业能力分析

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参见: 潜在能力(强项和弱项)

配置资源,发挥生产和竞争作用的能力,来源于对资源的整合。

研发能力

生产管理能力

营销能力

财务能力

组织管理能力

企业的核心能力

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重要经营活动中
比竞争对手做得更好的能力

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优秀技能

技术诀窍

具体生产技能的组合

辨别

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必要条件

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对顾客有价值
比竞争对手有优势
很难被模仿或复制

识别方法

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功能分析
资源分析
过程系统分析

评价

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评价的基础与方法

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只有当企业的核心能力不仅仅是企业的优势(如SWOT中的S)
而且很难被复制时,才具有战略价值。
自我评价

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与自己比
产业内部比较

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与同行比
基准分析(标杆分析)

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参见: 基准分析

与标准比
成本驱动力和作业成本法

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理论分析
收集竞争对手的信息

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与对手比

基准分析

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参见: 基准分析(标杆分析)

标杆分析BMK(Benchmarking)
关注

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占用资金较多的活动
能显著改善与顾客关系的活动
能最终影响企业结果的活动
类型

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内部基准
竞争性基准
过程或活动基准
一般基准
顾客基准
步骤

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选择基准对象
建立工作组
决定问题
收集数据进行分析比较

6 企业内部环境分析
价值链分析

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分析公司资源与能力的理论框架
用于确定企业的竞争优势
适合于独立的产品、服务或业务单位的分析

价值链的
两类活动

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基本活动/主体活动
与圣品的加工流转直接有关

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内部后勤

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进货、仓储、分配

生产运营

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将投入转化为产出

外部后勤

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库存、分送

市场销售

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广告、定价'销售渠道

服务

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培训、修理、零部件供应、产品测试

支持活动

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采购管理

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采购原材料 投入其他资源

技术开发

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改进产品和工序的技术活动(生产性+非生产性)

人力资源管理

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招聘 雇佣 培训 提拔 退休 的管理

基础设施

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组织结构 惯例 控制系统 文化 高管

价值链的
确定

从基本活动入手,确认每一个个体的价值活动

每一个活动都可以分解为一些相互分离的活动

活动分解的适当程度依赖于其经济性和分析目的

当活动分解后对于揭示企业竞争优势的作用很明显时,分解就非常重要

企业资源能力的
价值链分析

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价值活动和它们之间的联系是组织的竞争优势的源泉

资源分析必须是一个从资源评估到对怎样使用这些资源的评估过程

确认那些支持企业竞争优势的关键性活动
找寻企业的独特能力

明确价值链内各种活动之间的联系
选择或构筑最佳的联系方式

明确价值系统内各向价值活动之间的联系
企业间的价值链联系

真题 https://www.cnblogs.com/bitzhuwei/p/CPA-corporate-strategy.html#_label3_0_0_2

7 企业内部环境分析
业务组合分析

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波士顿矩阵
BCG Matrix

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市场增长率——相对市场份额矩阵

通用矩阵

8 SWOT分析

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基本原理

应用

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