德鲁克：经济黑天鹅，企业如何度过经营困难期 | 赠书

2月24日，一封题为《走出孤岛 保卫书店——坚持了15年的单向空间书店求众筹续命》的“求救信”在网络上广泛传播，短时间内就获得了超过10万的阅读量，其微博上的文章更是获得了不少名人的转发和支持。

在信中，许知远写道：“疫情迟迟没有尽头，书店撑不住了。”信中预计单向街书店2月份收入较往年直线下滑80%之多。因此，单向空间书店推出这次会员计划，发起最后的自救行动。

市场低迷，许多企业都在艰难度日。一场突如其来的疫情，更是对各个行业产生了巨大的冲击，许多公司一夜之间突然陷入停滞，而且它们所面临的通常都是难以克服的危机。

德鲁克认为公司之所以陷入这种困境，背后的原因就在于它们创立和运营时所依存的假设已经与现实脱节，它们所坚持的经营理论也已经不再适用了。

任何一个公司都有自己的经营理论。一方面，经营理论向我们解释了公司成功的原因，另一方面，它也向我们解释了公司所面临的挑战。

有的经营理论具有强大的力量，可以沿用很长时间，但不可能永远奏效。特别是现在，能长期沿用的经营理论已经非常罕见。最终，每一种理论都会过时，然后失效。当一种理论出现过时的苗头时，就该重新思考它了。

什么是经营理论

经营理论包含三个部分。

第一，关于组织所处环境的假设。

第二，关于组织具体使命的假设。

第三，关于组织为完成使命所应具备的核心竞争力的假设。

对环境的假设定义了企业靠什么盈利。对使命的假设定义了企业所认为的有意义的成果。最后，对核心竞争力的假设则定义了企业为维持领导地位所应具备的优势。

当然，所有这些听起来似乎都很简单，但通常而言，企业需要多年的努力、思考和试验才能形成一套内容清晰的、一致的和行之有效的经营理论。这样的理论对企业的成功来说至关重要。

检查经营理论是否过时

当一家公司陷入困境时，人们总是把原因归咎于惰性、自满、傲慢、庞大的官僚体系。这种解释合理吗？有一定的道理，但在很多情况下，这种解释并不准确。

管理者首先要做的是检查经营理论是否已经过时，而行之有效的经营理论应具备以下4个规范性特征：

假设必须符合现实；

假设必须彼此适配；

组织内部必须都知道并理解；

必须持续接受检验；

此次新冠疫情期间冲击最为明显的是线下实体业务，餐饮行业损失惨重，多家餐饮头部企业已面临严峻的现金流压力。部分企业意识到以前的经营理论已严重偏离现实，快速从线下转型到线上模式。

霸蛮米粉的创始人兼CEO张天一表示，疫情爆发后，公司及时调整人员，把线下服务人员拉到线上做客服，把线下的运营人员转型做线上的投放，包括抖音、快手、B站等新媒体，也系统地动员全体员工做自有产品的分销。

期间电商业务增长了将近4倍到5倍，目前来看，这部分的销售增长甚至可能超过疫情之前的线下餐饮收入。

当现实发生变化，检查经营理论是否失效、迅速决策，将决定企业长期发展的韧性和持续性。

经营理论失效时如果自救

当一家企业发现它的经营理论日渐过时时，它的第一个反应几乎都是防御性的，而通常的做法就是逃避，假装什么都没有发生，第二个反应是试图补救。

然而，在原有体系上打补丁的做法永远不会奏效。当一种理论出现过时的苗头时，就该重新思考它了。

那么企业应该如何应对？

首先是采取预防性措施。也就是说，在组织内建立一套体系，对经营理论进行系统的监测和测试。

预防措施只有两种，但如果坚持运用，就能做到既可以让组织保持警觉，也可以让组织迅速行动起来，改变自我和以往的经营理论。

第一种措施，德鲁克将其称之为“放弃”。每隔三年，组织都应对所有的产品、服务、政策和分销渠道发起质疑和挑战，并自问：如果我们还没有这样的产品、服务、政策或分销渠道，现在仍然会选择开发吗？通过质疑既定的政策和惯例，组织会迫使自己去重新思考已有的经营理论。

如果不进行有系统的、有目的的放弃，那么一个组织就会被各类事件淹没，它会把最好的资源用到不重要的事情上。这样一来，当市场、技术和核心竞争力发生变化时，当新的机会出现时，它就会面临资源匮乏的窘境。

第二种措施是研究企业外部的现状，特别是要研究非客户。根本性变化的最初迹象极少出现在企业内部，也极少出现在自己的客户群中，而是出现在非客户群中。

「在大约 20 年前，百货商店占据了美国非食品零售市场份额的 30%。它们不断开展客户调查研究，关注客户的一举一动，却忽视了另外 70% 的非客户群。而且，它们也认为自己没有理由关注这个群体。按照它们的经营理论的假设，那些有钱逛百货商店的人，大部分都已经来了。放到 50 年前，这样的假设是符合现实的。但随着婴儿潮一代步入成年，这个假设就失灵了。对婴儿潮一代的主导群体，也就是双薪家庭中受过教育的职业女性来说， 决定她们去哪里购物的并不是钱，时间才是她们最主要的考量因素。这类女性实际上没有时间去百货商店购物。但由于百货商店只关注自己的客户，所以直到几年前它们才意识到这种变化。但那时，它们的业务已经开始枯竭了，要想重新挽回婴儿潮一代为时已晚。」

其次是早期诊断，企业主必须注意三大类预警信号：

首先，组织的最初目标一旦达成，它的经营理论也就过时了。因此，目标的达成不是庆祝的理由，而是再次思考的起点。

另外一个危机征兆是快速发展。在相当短的时间内，如果一个组织的规模扩大了两三倍，那么它的经营理论必然跟不上这种步伐。因为这样的发展速度，将会对组织形成更深层次的挑战。

此外，还有两个明显信号可表明组织的经营理论已经失效。一是意想不到的成功，二是意想不到的失败，无论是组织自身的还是竞争对手的。

最后，管理者应该对已经开始失灵的理论进行反思，并快速决策、做出改变。一个优秀的管理者，应该在目标达成或组织快速成长时，以一种严肃的态度对经营理论进行重新思考。

不要把失败归咎于下属的无能或将其作为突发事件，而是把它视为“系统失败”的一个征兆。不要把意想不到的成功揽到自己身上，而是把它视为对组织假设的一种挑战。

在德鲁克看来，经营理论的过时是一种退行性疾病，也是一种危及生命的重症。退行性疾病不会因拖延而痊愈，它需要果断的行动。

在管理学界，说到四个人的名字，可谓是无人不知、无人不晓，彼得·德鲁克，克莱顿·克里斯坦森，W.钱·金和勒妮·莫博涅，每一个都受到了管理者的推崇与尊敬。

彼得·德鲁克被称为“现代管理学之父”，克莱顿·克里斯坦森则被称为“颠覆性创新之父”，而W.钱·金和勒妮·莫博涅共同提出的“蓝海战略”，也成为管理史上最具影响力和传播度的概念之一，风靡五大洲。这几位管理大师虽然著述颇丰，然而很多却是令人望而生畏的大部头。管理者们尽管希望尽快熟悉并掌握这些管理大师的智慧，接受他们的指导，却苦于没有足够的时间和精力去研读每一本书。为此，我们特意推出这套管理大师思想精要三部曲，帮助管理者们以最快的时间了解管理大师们的思想精髓。

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《颠覆性创新》克莱顿·克里斯坦森

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