零售的本质是人、货、场，要如何科学客观的协调三者关系，以最终达到怎样的目的？解决什么问题？创造怎样的价值？
要回答以上问题，首先我们来看看零售商的五种形态和变迁。
第一类是商圈级零售，即所覆盖附近5公里左右的人群商圈，商品的特点是多快好省。其中典型的代表是沃尔玛。
沃尔玛的诞生满足了当时时代消费者的需要，20实际五六十年代，美国人口急剧上升，人们从城市集聚成商圈。在商圈时代，很多人对驱车到城市买东西，或者走很远买东西很不方便。沃尔玛应运而生，主要提升供应链的效率，解决居民方便、集中、快速消费的需求。
第二类是社区级零售，覆盖的是社区级零售消费场景，典型代表是7-11。
上世纪七八十年代的时候，日本很多女性开始工作，女性的在职比例超过70%到75%，双职工的家庭占了绝大多数。日本人的传统理念被打破，家庭女主人不再是专职相夫教子，因此一日三餐等很多便利性的问题需要解决。7-11应运而生，提升社区内的配送效率，解决了社区内快和好的消费需求。
第三类是中心化的电商，典型代表是亚马逊。
互联网技术出现使得零售在“多快好省”几个维度上都有了一定的延展性。从店变成仓以后，覆盖的半径会更大，存储的商品更多，在“多”上更胜一筹；在便利性上，消费者不用出门了，在家里就可以收到货。在“省”上讲，物流代替门店的效率，包括人和物之间信息化交互代替货架上的交互，成本更加节省。中心化电商侵蚀的是超市业态。
第四类是社交电商，典型代表是拼多多、云集、贝店。
去中心化，通过变革零售模式建立店员与顾客、顾客与顾客之间的社交关系，满足消费者的社交诉求，进而缩短决策和购买的时间，提升复购、客单价和忠诚度，通过社交化的商业模式将个体的资源和力量挖掘出来并发挥到极致。
其中社交电商的类型大致分成两种，一种是平台提供工具，推动用户利用已存的社交关系提升决策效率并形成新的社交关系，裂变后降低新用户的获客成本，例如拼多多。第二种是利用消费者之间的社交关系，转变其中一方为卖方来实现成交，例如云集。
第五类是新零售，典型代表是阿里、京东、苏宁和腾讯。
“智慧零售就是运用互联网、物联网技术，感知消费习惯，预测消费趋势，引导生产制造，为消费者提供多样化、个性化的产品和服务” ——苏宁
“新零售是以消费者体验为中心的数据驱动的泛零售形态，其核心价值是将最大程度地提升全社会流通零售业运转效率” ——阿里研究院
“智能技术驱动整个零售系统的资金、商品和信息流动不断优化，在供应端提高效率、降低成本，在需求端实现体验升级” ——京东
新零售相对于传统零售一个很大的不同就是高度利用数字技术来为零售活动做服务。数字技术为何在当下受到推崇？除了科学技术的发展之外，另外一个重要推手就是消费时代变迁带来了新需求。从最开始沃尔玛的大众消费时期，到当下的品质化消费时期，最终将演变成为理性消费时代。消费时期的演变代表着社会消费主体以及消费需求的变化。新零售解决的是消费者分层、品质化生活的问题，提升整体效率，满足个性化需求。
商业的魅力在于变化，零售商的变迁，根本仍然是商业竞争形态的变化。本文开头提到，零售的本质是人货场，纵观零售形态的变迁历史，其目的无外乎如何提升效率、提高服务质量，进而降低成本，最终实现企业的提质增效。
“效率”是指最有效地使用资源以满足组织愿望和需要，与做功的快慢没有直接关系。对于零售商而言，效率的提升集中体现在几个方面：供应链效率、运营效率、管理效率、服务效率。
我们展开来略作分析。
首先，解决三个链接，提升供应链效率
第一是物流的链接：提升生鲜冷链技术来保证商品配送过程中的品质；设立自提点以及前置仓来完成最后一公里到家；利用科学的分拨拣货技术来提升配送的准确率。
第二是商品的链接：开发柔性供应链快速试款快速迭代；通过数字技术抓取消费需求反向定制；淡季订货、反季打款。
第三是营销的效率：时间维度上，用会员制提升粘性延长用户留存；空间维度上，社交、拼购、推客快速获客。
其次，关于运营效率
狭义的电商运营是店铺的维护和销售，广义的运营泛指企业的经营管理。引用庄帅《零售电商行业的终极理想》文中关于零售电商经营纬度的分析，提升运营效率需要无限缩短购买距离、购买时间和使用时间，直至无限接近一致，另外就是需要处理好线上线下关系。
（如图）
二维商业可以由时间和空间组成，也可以由时间和距离组成。 这个图从物理结构看起来是三维的，但实际上只包括了距离和时间的两个维度，其中时间维度分解为购买时间和使用时间，这是由商业行为决定的。
在实体店消费时，购买时间和使用时间几乎是同步的，购买距离则是到店的距离，那么购买距离和购买时间取决于到店距离。
互联网上购买时间最终取决于决策速度。最终电商在购买距离、购买时间和使用时间的三个维度变成了这样的关系：
使用时间=快递速度，购买时间=决策速度，购买距离=快递速度。
淘宝：用户决策速度主要在商品的比较，快递时间依赖于第三方物流。
京东：依靠自营降低用户决策速度，自建快递缩短使用时间。
拼多多：依靠超低价将决策速度降到最低，用户对使用时间要求不高。
从这个角度分析，拼多多在京东和淘宝的威压下崛起是合情合理的，拼多多针对淘宝和京东体系的弱点打造了自己的核心优势：提高了用户的决策速度（购买时间缩短了）！也就是拼多多的整体运营效率提升了。
当我们经历过线上线下同价、分渠道差异化产品经营、O2O线上下单线下提货等等模式探索之后，不禁要继续思考零售电商到底如何处理好线上线下的关系？
无论何种模式，最终都是为了满足用户的真实需求。格物君认为，线下体验线上社交才是融合的关键所在。要实现融合首先要确定经营主线，紧紧围绕主线，专业、专注、聚焦、集中资源切入市场。
首先是线下体验，连锁店、体验馆、前置仓、餐饮堂食等等都是为体验服务，一直以来被众多的零售商所青睐。但是不同业态却不能一而概之，不能认为将线下店开起来并正常经营就能达到目的。比如我们通过开社区便利店来实现线下网点布局，运营方向却不能仅仅是门店经营，更多的而是要通过建立社群、场景营销、游戏互动、生活服务、便民桥等来为线上平台聚集流量。因此线下门店的角色是：体验、制造惊喜。
流量聚集起来之后，不能着急通过大量的活动、满减、用券等来实现转化。原因是这里有两个区别：一种是通过常规地推活动带来的转化，用户与平台没有互动，目的较为简单，就是赠品或者特价活动。捡便宜的心理实现了用户转化，同时捡便宜也成为用户流失的最重要原因。所以常规地推带来的用户，我们需要提供持续的活动刺激，贴补费用、返利等等形式奢望建立用户购买习惯并最终留存。另外一种是通过线下实体门店的互动、活动、服务等实现引流，用户与平台建立了真实的需求，平台释放了价值。这时候的用户心理是好奇，好奇带来搜索，搜索激发问题，平台正面问题同时制造社交空间，例如社区、评论、生活管家等等，用话题来解决问题。用户有了更多的访问深度，极大提高了留存率。因此线上平台的角色是：下单工具+社交工具+品宣阵地。
对于线下连锁便利店+线上电商平台的模式来讲，运营主线可以是乡货+生活，进而确定线上线下的关系，围绕主线挖掘消费场景，基于场景组织产品，根据产品策划运营，最终达到融合之目的，提升企业竞争力。