客户痴迷，才是亚马逊、苹果公司的第一理念丨【勺子深荐】

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来源 | 笔记侠（ID：Notesman） 作者 | 、 大年初八 亚马逊创始人、CEO杰夫·贝佐斯提出的“客户痴迷”，让亚马逊（amazon.com）从车库里的一家初创公司跃升为全球十大企业之一。 贝佐斯曾在2017年致亚马逊股东的信中写道： 有很多种方式来聚焦业务。您可以关注竞争对手，可以关注产品，可以关注技术，可以关注商业模型，还有更多……而在我看来，聚焦在“客户痴迷”是最能保持“第一天”的活力。 随后，他还做了解释： “以客户为中心的方法有很多优点，但有一个最大的优点：因为客户总是将不满意隐藏得很好。即使客户表示非常满意；即使客户还不了解自己想要更好的东西。而你取悦客户的欲望会驱使你为他们发明。正如没有任何客户要求我们提供Prime会员计划，但是事实上这是他们的需求。我可以为你们举出很多例子来证明。” 同样，“客户痴迷”也是苹果公司的核心理念。 乔布斯在1997年苹果开发者会议中说道：“你必须从客户体验开始，然后反向去寻找技术。你不能先从技术开始，然后想办法把它卖掉。” 由此可见，对客户越痴迷，技术才越能落地变现。 那究竟什么是“客户痴迷”？如何将“客户痴迷”运用到组织中，实现业务增长，赢得市场呢？

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“客户痴迷”究竟是什么

有的人说，“客户痴迷，就是全方位服务好客户，时刻记住‘客户永远是对的’”，很多服务行业都把这句话作为企业理念。

事实上呢？我们先用“恋爱法则”想象下。通常，追求者对于被追求者是迷恋的，那他如何获取“芳心”呢？是不是要先要了解对方，研究对方呢？知道Ta真正需要的是什么呢？然后再投其所好。并且，最终两个人能够走到一起，也是彼此能够满足内心的真正需求。 这就是“客户痴迷”。就像杰夫·贝佐斯所说的，取悦客户的欲望会驱使你为他们发明。 我们再通过一个例子，来看一下什么是“客户痴迷”。 “地球人已经无法阻止海底捞!”这句话想必大家都听过，享受过海底捞无微不至服务的人也一定会心一笑。谈起海底捞的成功密码，创始人张勇从无避讳。“对客户的了解，甚至超过了客户本人”，这就是成功密码。 海底捞最著名的服务是：等位时的跳棋、无限供应的水果、爆米花，免费的擦鞋、修指甲，给顾客带来快乐的服务员……等等。这些是顾客提出的吗？不是。这都是源于海底捞充分分析顾客需求后的创新。 所以， 真正的“客户痴迷”并不等同于“客户永远是对的” 。相反，“客户痴迷”是利用数据驱动的洞察力，通过不断地为客户提供高质量、有意义的体验来增加客户终身价值的外在业务方法。 “客户痴迷”意味着所有的对话和决策，不仅通过顾客的视角被检验，而且被顾客“自己评价”。这种对客户的高度关注意味着企业会发现自己在推动行业领先的创新。 事实上，要想推动“客户痴迷”成为企业的理念，打造组织的核心，先要把它成为一种文化。同样，它也是企业的血液，必须流淌在企业的组织中去，为企业打造团队，提高业绩。这才是“客户痴迷”的终极之善。

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先让“客户痴迷”成为企业文化

改变企业的内部心态绝非易事。如果你想培养“客户痴迷”的企业文化，领导层必须先把它视为竞争策略的唯一的方法，甚至是核心的信念。

2019年9月10日，20岁的阿里巴巴公布“新六脉神剑”，全面升级使命、愿景、价值观，将客户放在了首位：“客户第一、员工第二、股东第三”。可见，“客户痴迷”在各大企业战略中越来越被重视。 华为公司营收从0到7000亿，很多人问任正非，你的法宝是什么？任总表示人力资源就是华为的宝。而华为人力资源核心的理念的第一条就是：倡导和建设以客户为中心。 以客户为中心，不是以领导者为中心，而是屁股对着领导，脸对着客户。

任正非出差，从来不带随行人员，自己拎着箱子，全球到处跑。如果有干部去接，那他就等着下台。但是如果有客户到华为，公司专门用于接待的豪华车就出动了。 接待客户用的红牌一放，在华为通行无阻。奥迪A8、奔驰、宝马等，全都是豪华车，司机都是从退伍军人中选拔的，白衬衫、白手套，绝对标准。这就是华为极致的以客户为中心的文化表现。 华为研发产品，并不是研发技术人员说了算，而是一定要根据需求来开发。1998年华为开启IPD流程变革以后，确立了以市场和客户需求为中心来开发产品的策略，使得以客户为中心的价值观深入到了华为管理的各个方面。 从公司董事长到销售与服务总裁，再到地区部总裁，都要以客户的需求为中心，谁不这样办谁就下台。

可见，“客户痴迷”是一种文化，更是一种战略。但它不是口号，不是训诫，是实打实的制度。 我们就来看看华为从制度上、战略布局上如何做到“客户痴迷”的呢？又如何运用“客户痴迷”为企业带来价值和利益的呢？

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最终“客户痴迷”是用来打组织的

在组建一个以“客户痴迷”为理念的组织前，我们要明白，客户的真正需求是什么？产品？服务？交付？ 缺一不可。哪个环节的疏漏都将是失去客户的因素。 因此，在华为内部有一套制度， 构建出铁三角组织，打造面向客户竞争的利刃。 任正非曾这样说，铁三角，并不是一个三权分立的制约体系，而是紧紧抱在一起生死与共，聚焦客户需求的共同作战单元。它们的目的只有一个：满足客户需求，成就客户的理想。 华为第一次提出铁三角是在2004年。当时华为在苏丹市场的一次重要投标中遭受了沉重的打击。苏丹代表处研究了整个工作流程，发现组织与客户的需求不匹配，客户线不懂交付，交付线不懂客户，产品线只关注报价，大家只关注各自的一亩三分地。对于客户的需求，更多的是被动响应，以“我”为主，失败是必然结果。 随后，在2006年底，苏丹代表处组建了客户系统部的核心管理团队，分别负责客户关系、交付、产品与解决方案，首次把销售力、交付力、产品力拧成一股绳，面对客户实现接口归一化，做到无论是产品介绍、销售，还是交付，都能实现统一标准，通过协力真正满足客户需求。铁三角的模式在苏丹市场获得了客户的高度认同。 此后，成功的铁三角模式迅速在华为内部推广，形成星火燎原之势，广泛应用在公司业务开展的各领域、各环节。铁三角成员在面对客户时，代表的不仅仅是客户关系、产品与解决方案或者交付，更是代表客户诉求和价值成长。 从上面的例子中，我们可以看出， “客户痴迷”的精髓并不是客户说了算，而是打造最精锐的组织去更好地了解客户的需求、满足客户的需求、创造客户的需求 。 但是如果我们的业务、产品和华为公司并不相同，是否有可以借鉴的地方，又如何设计自己的铁三角团队呢？
1.如何设计组织 刚才我们说了，针对于产品力、销售力、交付力这三个要素，我们需要三个角色来落地，即产品力对应的是产品经理，销售力对应的是客户经理，交付力对应的是交付经理。为了销售成功，从这三个维度打造一支销售铁军。 这三种角色分别有各自不同的站位：

客户经理：维护普通的客户关系，要能够识别关键客户的决策链条，找到关键的决策人； 产品经理：构建优秀产品与解决方案的能力，能够站在客户角度，满足客户需求，帮助客户成功； 交付经理：思考更好的方式、方法，按照给客户的承诺交付到位。

这三个角色在产品的销售过程中聚焦于一点，就会发挥不一样的效力。 比如产品力的打造，华为当年进入法国市场的时候，6个运营商中有5个根本就不搭理华为，表示不需要新的中国设备商。找到第6个运营商的时候，运营商跟华为提出：他们现在遇到了很多困难，营收规模上不去是因为它的信号不好，基站建得不够；而基站建得不够，又是因为它作为一个小型运营商，没有办法获取更多的站点资源。 带着这样的需求，华为的产品解决方案部门迅速推动，形成了新的产品设计，就是分布式基站。它解决了站点获取难的问题，使得运营商能够快速完成基站的建设并改善信号，用户也因此大量增长。 短短几年时间，这家运营商就进入了该行业前三甲，也推动了华为在整个欧洲市场的渗透速度。这是通过产品力去打开客户缺口的成功案例。 2.如何进行人员配置和搭建 既然明确了为了更好服务客户的三个职能，那如何把人配置起来呢？华为为了解决人才分配难题，设计了一个很有规划性和长远性的机制，叫做指令性调配。 指令性调配指的是不同岗位之间的人才输送。 例如，华为的客户经理大部分是从产品经理岗位输送而来，这两个岗位最相近，把优秀的产品经理输送为客户经理，难度最小。而产品经理一定要有技术背景，那么就做另外一条关键的人才链，研发体系每年要输送大量的研发工程师到市场线来。 研发体系要发挥人才储蓄池的作用，尽可能多招人才，经过培养以后，将合适的人才输送到产品与解决方案部门。产品与解决方案部门中优秀的人才又可以输送到客户经理岗位，从而形成一个正向发展的人才链条。 至于还有一端交付力，是由区域供应链或者全球技术服务部的交付经理承担，更好地贴近一线，从前端的市场竞争开始，就能够全面统筹供应链交付能力，这也是保证交付的关键。前端的区域供应链、技术服务经理，由机关部门负责招聘、培训和派遣补充，由此形成另外一条强大的人才供应链体系。 这样一个有序的人才供应链的主链条，从产品经理到客户经理，确保了华为在铁三角组织中能够源源不断地获得最难获取的客户经理人才。 铁三角组织是华为构建有特色的销售铁军的根本，是基层的战斗组织，而这个战斗组织发挥出来的是一个组织的合力。 这种组织合力的难点在于持续构建优秀的人才。 如果也想构建这样的销售铁军，配置业务一线人员，可以通过一系列的改变，实现良性循环的。

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任何一个好的组织都是可以学习的

如果在把组织力基础上加强营销能力，加强营销队伍，其实也可以像华为一样，在自己的领域内做出特色来。 在这个过程中要纠正一个认识，即怎样形成组织合力。产品力和销售力的组合其实是一个难题，很多产品体系的领导不太关心销售结果，认为销售结果只是销售的事情，跟产品没有关系，而其实构建一个强大的产品力才是真正推动产品前进的核心。 而打通人才链条，也必须是企业制度进行推进的结果 。研发部门愿意输送人才到产品解决方案部门，而产品解决方案部门又愿意输送到客户经理岗位，从而打通人才链条。 但往往研发部门根据自己的素质模型所选拔的研发技术性人才没有办法向市场部门输送，因为他们在沟通思路等方面达不到市场的要求。这很大原因是因为企业没有这方面的强制要求。 要做的是，加强人才供应链的指令性分配。在做强、做大客户界面上配置类似华为的三个角色。这三个角色各自的职能必须非常清晰，相互协同，发挥一线呼唤炮火的作用，从而取得成功 。 很多中小型企业还可能会说，我们没有像华为、阿里一样的资金和资源，如何能打造一支销售铁军，来推行“客户痴迷”呢？ 首先，任何一家企业最大的资源就是人。从“人”着手，更大可能挖掘员工的价值。学习先进理念的制度和组织结构，打造一支属于自己企业的团队。“客户痴迷”，就是中小型企业找到自己优势，赢得客户，获得市场的法宝。 除了要学习如何打造组织，前提还必须学会“识人”来获取企业最大的价值来源，并通过先进的激励法则来帮助员工成就更大的事业。

简而言之：选好人，分好钱，摆好队形，这才是当今这个VUCA（总在变化、总在革新）时代，最战无不胜的法宝。

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