作者：钟芳萍 Alice Chung
在 组织发展中，经常面临着这些情况： 人员 变动， 业务 变化，流程改变，被并购，被脱离，轮岗 。 这些 变革主要是源于流程/ / 组织架构， 战略，企业文化的改变，要提醒的是，我们往往只关注硬体的改变， 如流程设计， 而忽略了过程中人们的感受。这是危险的，因为组织是由人组成，如果没有让员工真心诚意的接受并跟随改变， 这样改变不能真正落地。 有时改变是由全球总部自上到下的措施， local 没有参与决策， 苦的是人力资源部 ，这时会往往会开展各式各样的活动， 比如 Team Building ， Road- Show , Town Hall Meeting 的形式来通知 变革。 然而如何有效沟通变革，安抚人心， 又不失效率 ， 诚属不易。 本文将 从以人为 本的维度来分析变革的成功因素，及着力点， 以 掌握每个契机， 战胜变革。
（一) 变革为何不成功 ：很多的变革启动时是混沌的，模糊的，高层没有共识， 没有给到一个清晰的目标， 下属没有一个样板力量，员工缺乏新岗位的胜任能力，项目管理上没有足够资源，因此公司充斥着混淆的信息，负面耳语，缺乏变革的动力，最终很难成功。 着力点: : 确保 变革启动时高层领导团队，有一致的目标， 统一的讯息， 对全员分享及时透明的变革进展，稳住军心。我看过几个重大变革中， CEO 时时的发邮件告诉大家 ” Be calm and carry on ” 事实上 CEO 也未必知道前途如何， 但是在等待的过程中，咱还是得干活不是吗？ 就怕是大家停摆，一起来传谣言， 然后就如滚雪球般， 以讹传讹， 这是变革一启动就必须杜绝的。
(二) 变革的成功因素： 建议大家阅读来自哈佛商业评论2017-03-21的一篇专访《 揭秘 IBM 的 世纪转型，独家专访 IBM 大中华区 董事长陈黎明》重点总结如下 1）在情怀，思想准备方面， 陈黎明自己的心态是有韧性的生命状态、快乐的经历风雨、笑对人生，在不被看好、认可时，接受重任，“专注做自己的事情”。他强调 IBM 重来不缺乏情怀，今天重新又激发了对于“情怀”两个字更进一步的理解跟解读，对业务的理解与宣传，行业的改变，有充分的思想准备，知道要打一场硬仗。2）他一开始就设定 VISION，远见，清楚的知道去哪里；3）然后制定好战略；4）再来搭建一个强有力的团队；5）过程中时时沟通，大家能够心往一处想、劲往一处使；6）设定小目标，一旦要有早期成功案例，7）庆祝成功，激励大家，让大家有信心。8）并且重复回顾战略进行适当调整；9）且坚定不移的执行。
回顾下 IBM 的 世纪转型成功的关键因素：他们很巧妙的同时运用了 项目的管理成功的 7 大 要素 及约翰. . 科特 John Kotter 变革 八步法。项目管理方面的关键点是1） 一定 要和经营挂钩 ； 2) 必须对业务有价值 ； 3) 明确风险 ； 4) 设计新的管理职能加以管理；5） 强有力的项目小组；6） 项目 范围可以实现和被管理；7） 项目进程可以预测 和整合。约翰.科特 John Kotter变革 八步法 ：1）Create a sense of urgency 让 变革/ / 项目 与实际 运营 挂钩， 着力点: : 强调不做的话会影响到效率， 是具备紧急性的 2） Pull together the guiding team ，组建项目小组， 成员必须要有高层，才能调的动资源 。 着力点: : 比如 6 sigma / Lean项目 ， GE 是让 全员 知道做这件事情 的 好处；而 决策者支持再加上把绩效放入考核 制度中 ；3） Develop the change vision and strategy 要有改革的愿景和战略 4） Communicate for understanding and buy- -in 不断沟通， 让别人了解和接受。着力点: 陈黎明 用了大部分的工作时间与人沟通他的想法 5） Empower others to act 授权 其他人或部门开展 工作；6） Produce short- - term wins ， 设小目标 ，并庆祝胜利，激励人心 7） Don’t let up 如果失败，决不要放弃 ， 如果成功也不可松懈 ；8） Create a new Culture 形成一个新的常规、制度化， 让新的文化和流程变成常规， 持久去执行 。
( 三) 人们对于人们对于 变革的态度 ：众口难调，团队里的变革，很难让大家都接受的。通常有很小一部分的人，会“引领变革”。慢慢就有其他人来成为拥护者，跟着改变，随着时间的推移，陆续加入到“变革团队”里。但直到最终，仍会有一部分人“不变”或“永远不变”。不要把精力过度放在反对的人，因为当到 50%时已经开始“改变”了，90%时已经“稳定”，新的习惯已经养成，剩余的不用在意。 着力点: 精力要放在 建立自己的变革团队，给到更多的资源、授权等，让他们去影响到“不变”的人。将大的改变 ，细分 为数个小的改变。为 每一次小的改变 、 每个成功而欢呼 。 如果将资源投注太多在那些 “ 不变” 及 “ 永远不变 ”的人，那样挫折非常大， 且 没有效应。
(四) 人们对变革的 反应 （ 情绪 曲线 ） ： 面对变革，会经历 一个情绪的变化的过程 ：1 ）Denial 拒绝 → 2）Anxiety Resentment 紧张/抵制 → 3）Apathy 漠不关心/焦躁 → 4）Exploring Opportunities 探索机会 → 5）Welcoming the future。 着力点: 这是人们在面临挑战 ，挫折时自然的情绪反应， 员工在不同的情绪阶段， HR 可以根据对于员工的了解， 发挥同理心， 在每个阶段 提供合适的举措, 给予支持及陪伴。 通常 在 1 ， 2 阶段，员工需要的是陪伴，倾听，提供变革进展讯息。 可以成立互助小组，分享疑虑。 到 3 阶段以后，可以用教练的方式共同探讨解决方案。
( 五) 面对变革我们如何发挥影响力： 先形成 小团队 ， 先形成小系统然后形成大系统，影响更多的团队 。不要小看一个人的力量，每个人都是缺一不可，都可以去影响到别人和整体，这是 影响圈 和舒适圈的理论（来源于 The 7 habits of highly effective people）人们有两个圈： 关注圈 和影响圈 。着力点: “ 关 注 圈 ” 比如 关心雾霾、 地球变暖 等，这是个人能 力无法 改变的 ，但是绿色出行， 减少用塑料袋 ， 是我们能力所能影响的 。 所以让 “ 影响圈 ” 变大， 慢慢大家都被影响了， 个体其实是有能力去影响世界的。 再来说影响力， 在变革过程中， 如何 影响 利益相关人，也是一个重要课题。识别和分析你的 stakeholder（ 利益相关人）识别他们的需要、动机、期望，满足和管理其需要、解决其问题，赢得更多人的支持。 着力点: 1） 与 每个人产生链接 2 ）尽量满足各方的需求 3 ） 赶快找到同盟 4 ）辨识“拒绝者”并 尊重 他的想法 5 ） 对于“拒绝”的 人 请同盟者去影响 。
(六) 如何沟通变革： 最好的方法是因才施教 。 知道员工是什么样子的人， 喜欢的沟通方式及其激励点 ， 然后投其所好 。市面上有很多的测评工具可以帮助我们了解员工的行事风格及其激励因子，比较常犯的错误就是用同样的方法对不同的员工来沟通变革，那么非常可能你只能得到与你相同行事风格的人的支持。 着力点: 变革中一定会存在抵触心态 ，因此沟通变革时特别需要因才施教 ，提供客制化的帮助。 比方说有些人天生就喜欢接受挑战的，不妨让他做引领变革的人，有些人需要很清楚的步骤， 细节， 路线图才能踏实的接受挑战，那我们就提供他需要的咨讯。有些人天生害怕改变，那我们就必须提供更多的情感支持， 了解他处在情绪曲线的位置， 提供相对的举措， 如倾听， 提供讯息， 共同探讨未来的可行性等 。
(七)笔者参与的变革案例分享：
1 ）面临裁员， 解散部门：看到很好的做法是， 大家庆祝过往的成功， 美好， 但是今天咱翻篇了，吃好，玩好后，大家挥手告别， 互相祝福， 再见江湖。 着力点: 谈裁员时，千万温柔以对， 这里面的谁对谁错 ，谁负了谁，已不重要，这是组织的决定， HR 只是一个执行者， 别让对方 带着怒气离开。 同理心并换位思考 ，尊重并给彼此留些情面。
2 ）面临两家公司合并：把两边人马凑到一起做个 team- building 营造从今而后你泥中有我， 我泥中有你，你侬我侬的氛围。然后 one team, one goal. 着力点: 要有个答客问时间， 因为毕竟两边薪资福利不同， 将来是比较好，还是比较差， 这是大家一定会问的， 我们必须负责任的广而告之 ， 以安抚群众。
3) 必须与大批一线员工沟通：建议用浅显易懂的文字及方法。太艰深的教条式上课， 事倍功半。 最好是用 road- show 的方式， 借用瞩目的视频， 海报吸引注意 。 着力点: 选民间大使来传递讯息，最好是优秀员工，足以作为样板 力量的同事，由下而上的宣导， 非常有效 。
4）未雨绸缪：这是在变革还没发生时，就先对高层， 中层主管培训，为变革做好准备。 着力点: : 当变革来临时，这些准备好的高层就能很快速的过渡自我的变革情绪， 然后很快的引领团队进行变革。
5 ）迎新送旧 ：这也是无法避免的大自然规律，还是要庆祝过往的成功，谢谢老领导的栽培，然后我们把聚关灯带到新领导，期待下一个高峰。 着力点: 必须把过往的成就好生呈现， 谢谢老领导， 也给新领导机会谈谈他的愿景及期望。无缝的衔接。
6 ）面临调岗，降职 ：这些大部分不会是愉快的变化 。 着力点:提供情感支持，倾听，陪伴，并给与相应的胜任力， 新技能 培训。 强调还是千万温柔以对，这是组织的决定， HR 只是一个执行者， 别让对方带着怒气离开。尊重并给彼此留些情面。 谨以此文和正在经历，即将面临变革的伙伴们共勉，期待互相交流切磋。祝一切顺利！
