HRBP手账一：如果你知道他是错的

我最近经常想起我的第一个老板。

刚毕业时候也真是心大。有一阵我不同意他的策略，就找各种理由敷衍他要求我做的事情。并且有一天，我居然和他在办公室争执起来，他气坏了，冲我大吼，这是决策，觉得我是错的，就把错误的结果做出来给我看。

我一时被噎住，含着一泡热泪掉头出去写报告，一边写一边恨恨的想，等到你知道是错的就迟了。哼。

他当然对的，我因此得了小白的名号。

要不说挨打长记性呢。这句话基本树立我的职场第一规范。从此之后，只要说已决策，即便我有再多意见，我都会很快的结束掉和上级的争辩，二话不说转头干活，头上立着明晃晃的FIAG：把错的结果做出来。

同时为了我自己保留的那些意见，我会多想一次，假如真的要错的，我们的应对措施ABCD。

这逐渐成为我的工作习惯，这习惯帮助我避过坑，化解过危机，升过职。等到我自己开始带团队的时候，我也这样要求了我的团队成员。

直到最近，因为一件事情我又进入到这样的一个思考里，如果你有不同意见，你是否因为已决策而放弃争辩。

我负责的业务团队。年前因为晋升，空出了一个经理的职位。这个部门有A和B两个候补人员，两人是资历相当的技术主管，专业能力差异并不大。我做了两个人的管理潜力评测和沟通，认为A适合技术线路，B更适合继任。建议给出去后，前任经理以他的理由坚决的选择了A，我的业务老板表示了默认。

前任经理的理由其实并不能说服我，但前任经理对这两位老下级都合作超过五年，彼此非常了解，且我的业务老板在我重申后并没有异议，我选择了让路。

宣布这个任命之前，我按照流程和B做了一次沟通，B表示接受，同时也问我，他已经在这个岗位上做了很久，觉得上升无望，是不是可以考虑转型。我从他的职业发展出发，觉得他转型是适合的，于是给了一些建议。

过了不久，B接受了别的团队的新岗位，申请调岗。A也顺利整合了AB两个团队，工作正常开展，不再出现在我的常关注名单里。

前一阵子，这个部门突然爆发了离职，原来隶属B的团队成员先后申请离职，一个成熟的核心团队居然在一两个月的时间里面离职了七七八八。而A忙于处理离职带来的业务影响，对人员的挽留毫无办法，只能向前任经理求助，最后我的业务老板说，你去谈。

我花了两天时间跟这个团队的每一个人做了沟通，了解离职原因。问到对现在的经理的评价，大家都像约定好的说，他是一个很好的人，他很关心我们。只有一个员工，在谈话的最后告诉我，A是一个好人，但是一个好人，未必是一个好的领导。他说，我不知道公司选择一个管理者的标准是什么。我觉得，A更适合做技术专家，他是一个专注在技术上的人，不太会协调，也很少跟我们沟通工作目标，跟他工作没有跟B那么愉快。这不是使我离职的全部原因，但是是我考虑离职的一个起因。

到了这一步，我，我的业务老板，前任经理都知道了关节在哪里。但是错误的结果已经出现，我们无法挽回这个团队，只能借着团队重组，把A调去别的技术部门做技术专家，然后重新抽调成员和负责人，接手业务。这个团队原来的工作进度受到了影响，新团队被迫一边磕磕绊绊的磨合一边疲惫不堪加班赶进度。

对A的岗位调整沟通，远比B的那次痛苦。A默默接受了对他的调动，但是他非常困惑，在过去的半年里他努力工作，他不知道自己犯了什么错。他对结果，不得不说有那么些失望。而我没办法跟他说，对不起，是我们把你放到一个错误的岗位上，这并不是你的错。

这个结果，远远超过我的止损点。

review这件案例，作为一个business partner，我确实提供了意见，并且结果证明我是对的。我还做了预案，B的上升瓶颈、转型的问题和B团队流失预期我都有提前跟我的业务老板沟通。

似乎事情发展到这样，我毫无责任，甚至我还负责提供了后续的解决方案。整个过程，没有人指摘我。但我在review的过程中，浑身不得劲，直觉的知道自己犯了错，但是说不上来错在哪里。

现在，我给这个错误做个总结，叫做：做了一个HR应该做的判断，却把一个BP应该承担的责任，推给了我的业务老板。

“把错误做出来”，在这个案例里，变成了我一个置身事外的选择。

这个认知让我心惊。

我今年工作遇到很多挑战。造成这些挑战的很大一部分原因，源自年初我们一些HR策略。

这些策略在内部会议的讨论中就被我提出过异议，后来也真的按照我的担心的方向发展（这不是说，我的那些异议都是对的）。而当时，我对我的直属老板并没有过多争辩和坚持。那个时候我想的是，我是BP，既然是公司决策，我只对我业务部门负责就好，我只负责解决业务部门可能出现的问题。结果错了，你来修订。

所以，后来，这些挑战出现的时候，并没有过于打乱我的工作，甚至，因为这些挑战逐一度过，似乎凸显了我的危机处理能力。

现在回想起来，在讨论的最初，我放弃了HR的立场，也是一个置身事外的选择。

因为抱着“先把错的结果做出来”的想法，在HR的讨论我更多考虑应对对我的业务部门的影响；在和业务团队的协同的时候又只负责提供建议，采纳不采纳我不管。

我不知道有时候错误，根本经不起来第二次。

幸运的是，我还没有遇到这种错误。

真是惊出一身汗。

我不知道你们在工作中有没有遇到这样的事情，你明明有不同的意见，但是面对你的上级，会臣服、保留、放弃。等最终结果真的演变成你预计的那样，你会说，看，当时我就怎么怎么样。你甚至觉得有一点痛快，因为错误的结果验证了你的正确。但实际，不会因为你当初怎么样，结果就回到当时。错误的决策，一定会需要人买单。而你不可逃脱，会成为错误代价里的一分子。

如果认为他的错的，就去告诉他这是错的，去说服他，去碰撞他，直到所有可能被分析清楚，直到他说服你，或者你说服他。然后再考虑，错了怎么办的问题。

因为，你们是在一条壕沟里的。

以此作为我BP手账的开篇。