在6D模型中，要促使行为改变及达成结果涉及三种重要因素：
第一，学员要有能力使用培训中学到的知识与技能；
第二，学员被激励去使用培训中学到的知识和技能；
第三，工作环境为学员使用学到的知识和技能提供了必要条件。
这三个原则明确学员正确地设定了目标，把他们的学习转换到所从事的工作中。员工必须这样做，他们的经理也有义务指导他们这样做。如果没有持续的努力和督促，绩效是无法与培训学习相连的，这也是许多培训管理者希望而且是最难实现的部分。
从这三个因素出发，我们可以设计学习转化支持系统，在组织中创造一种鼓励学习与行为改善的氛围，帮助学员实现学习转化。一般来说，学习转化支持系统可以包含以下主要因素：辅助学习材料及实用工具，学习提醒系统，及时反馈，问责机制，教练辅导，组织合作协同。
【 D5提供绩效支持】
培训转化不只是学员的责任，培训者还必须为学员提供有效支持。根据相关研究，提供绩效支持的根本目的在于帮助学员降低行为改变的难度，在某些情况下，提供绩效支持的价值甚至并不亚于培训本身。因此，以学习者为中心提供各种支持尤为重要。
那么，在组织中，谁可以为学员提供最有力的绩效支持呢？答案显而易见：学员的直接主管对于培训效用的发挥起着至关重要的作用。
主管需要知道下属学到些什么，并支持下属将其应用到工作中，同时还需要适当地对下属进行教练辅导。因此，在理想状况下，培训组织者需要在培训开始前和学员的直接主管就以下信息进行沟通：
1、 帮助直接主管理解此次培训可以为学员、为整个团队以及其自身带来哪些价值，
2、 帮助直接主管了解自己在整个培训学习过程中所扮演的角色和需要承担的责任，
3、 保证直接主管本身具备了必要的知识和技能，可以为学员提供教练和辅导，
4、 建立针对直接主管的问责机制：主管也需要为下属的培训效果负责。
当然，在强调直接主管的重要作用的同时，培训者也必须牢记，实施绩效支持是一个系统工程，除直接主管外，同事、外部顾问与教练、制度、工具等也是整个绩效支持系统的重要组成部分。
GE经过多年的研究发现绩效支持形式一般分为三大支持来源：材料、系统和人。通过对学员的经理给予特别的关注，因为他对学习的实践或者转化产生重要影响。考虑经理们不给予指导和支持培训的原因，提供特别的步骤去使他们转化思维更有利于达成成果。管理者更需要全面的看待一个培训项目，他们需要关注以下的5个因素：
1）培训中最有价值的模块是哪里？
2）比较培训费用与创造出来的价值是否成比例？
3）持续观察员工在哪里地方有所改变？是哪些因素导致的？
4）有哪些因素阻碍了他们使用培训的知识？
5）制定未来的改变计划/行动，向更高的管理层提供培训汇报书。
【 D6评估培训效果 】
培训效果的评估是不断改进企业绩效的有效的方法，也是证明企业培训投资正确与否的方法之一。当然，这里就会产生一个天大的问题，怎样评估培训的效果？相信当今的行业内都很难给予一个完整合理的答案，但细心想下，有多少企业是仅以单纯的培训角度看培训效果，而不是从有利于业务的角度看待。
但目前培训评估的现实情况却不容乐观，大部分培训评估仅仅停留在一级评估阶段，通过培训满意率等指标来反映培训项目的质量。事实上，培训满意率和学员们的学习成效之间并不存在必然联系。一般情况下，轻松有趣的培训很容易令学员感到满意，但却未必有利于学员绩效的提升。
在6D模型中，培训评估并没有唯一的最佳解决方案，培训组织者必须根据培训项目、组织和学员的具体情况定制最佳培训评估方案。不过，6D模型仍然为我们提供了一些进行培训项目评估的基本原则：
1）培训项目的评估需要针对最初设定的培训目标，也就是从业务收益的角度来进行，
2）培训评估应尽量使用业务语言，而不是培训人数、培训课程这些培训的“专业语言，
3）除了提供数据，还需要向客户/管理者讲述数据背后的意义和故事，帮助他们理解培训项目的收益。
衡量培训效果的目的是为管理者提供继续投资培训的信心，并未持续的项目改进寻求契机。其中需要避免误区：
1）只衡量活动而非效果，
2）仅以单纯的培训人思维评估培训效果，而不是站在绩效改进，业务辅助的角度上思考。
总而之，6D培训模型的核心在于将业务结果作为培训的最终目的，针对实践与应用来设计培训项目，并且推动日常工作中的的绩效支持，从而最大程度地将培训转化为业务结果。
对培训组织者来说，当我们把思考的焦点放在业务结果上，并以此为导向思考培训项目的内容设计、实施跟进等，培训就越容易与业务紧密联系，从而真正做到“培训有效果”，培训团队也才能真正胜任“业务伙伴”的角色。