长北作业分公司是1999年9月23日集团公司与英荷壳牌石油公司签订国际合作项目而组建的，地处陕西省榆林市和内蒙古鄂尔多斯市境内，是油田公司榆林气田的一部分。2005年5月2日进入开发建设期，2008年底天然气年产量达到30亿方，进入稳产期。2015年9月经股份公司和油田公司批准，成立长北作业分公司，2016年1月1日，中石油与壳牌顺利完成作业权移交。
一、实施背景
通过和壳牌公司近18年的合作，不断汲取先进的安全管理经验和做法，逐步夯实长北项目的安全管理基础。
壳牌将安全管理分为五个阶段。第一阶段为病态阶段，广大员工认为，只要我们没被发现违章，没有人会关注安全管理。第二阶段为消极被动阶段，广大员工认为，安全是重要的，一旦发生事故，我们就有很多不必要的麻烦。第三阶段为计划管理阶段，广大员工认为，我们建立HSE管理体系来管理安全工作。第四阶段为积极主动阶段，意味着广大员工在安全领导能力和价值观驱动下，主动开展安全管理工作，持续提高安全管理绩效。第五阶段为内生创造阶段，广大员工认为安全管理优先是开展工作的原则前提条件，是工作的一部分。
经过合作双方对长北项目安全管理的评估，一致认为已经达到并超越第三阶段，处在从第三阶段向第四阶段的稳步发展过程中，即有计划管理阶段向积极主动阶段发展。广大员工已初步形成在正确安全领导能力和安全价值观驱动下，主动进行安全管理工作，逐步实现从“要我安全”到“我要安全”的安全自主化管理。
二、基本内涵
自主管理是一个组织的管理方式，主要通过员工的自我约束、自我控制、自我发现问题、自我分析问题、自我解决问题、通过“自主安全管理”，实现由被动安全向主动安全的根本转变，切实增强现场作业人员的安全责任和安全意识，提高安全监管的效率和效益。安全自主化管理推进过程中，不同员工的安全技能和安全水平参差不齐，安全管理单纯靠安全工作的决策人或安全管理机构是很难管理并收到成效的。只有通过落实安全生产责任关键岗位，指定实行安全自主化管理的关键人物，在自主管理化仔细查找原因、与员工一起分析和解决问题、尊重员工、充分调动员工的工作积极性和主管能动性。有针对性地开展员工教育培训，提高员工安全意识与操作技能，引导员工开展安全自主管理。推行安全自主管理标准化、操作标准化、现场标准化，动员全体员工参与标准化达标活动。在推进过程中采取多种不同的激励措施用于奖励，实现安全自主化管理。
三、主要做法
(一) HSE管理理念全面树立
1、以黄金法则为导向，树立全新HSE理念
黄金法则：遵守、干预和尊重。遵守法律法规:员工应该知道适用于工作现场的法律法规、标准和管理程序以及其重要性。干涉不安全行为:如果发现有不安全的行为或者违反安全规章的情况，或对安全措施没有把握时，任何人都有责任进行干预，立即干涉那些不安全的行为。尊重我们的邻居：以正确的方式从事工作并保持与各方面的沟通，得到整个团队以及所在社区的信任。
2、以目标管理为准则，铸就安全之基
遵守三个100%：100%的遵守法律法规、100%的遵守标准和程序、100%的时间里遵守前两个100%。在长北HSE文化中，没有人员受伤、没有财产损失，没有环境污染，并不等于达到了HSE标准，只有工作时间内，所有规定和法规都被遵守，并无事故发生，才算实现HSE目标。
12条救命法则：12条救命法则的重点是针对工作中的12种高风险操作,要求我们每位员工都必须遵守，不遵守规则将受到纪律处分，对承包商来说则是从长北场地撤出和不再为长北工作，救命规则的宗旨是防止人员受到伤害拯救我们以及他人的生命。
(二) HSE管理措施有力开展
1、对HSE的关注贯穿长北设计、建设和开发的整个阶段
长北设计的理念就是本质安全，在项目的设计、建设和开发的每一个阶段，对HSE问题的考虑达到近乎苛刻的地步，不仅有“预防为主”的理念，更是理念的坚定实施者。在设计阶段不仅配备HSE设计工程师，还聘请专业机构做评估，仅项目设计阶段就完成22项HSE评价和评估报告，提高了生产系统安全等级。
在项目建设阶段更是加大现场力度，对HSE表现实时监控：
（1）对CPF、管道、井丛建设等每个项目都派HSE顾问专门负责。
（2）组织专业HSE人员，在开工前对所有施工队伍都进行HSE体系预审核，下发审核报告，否则不允许开工。
（3）定期对作业现场访问和检查。
（4）每两年审核监督现场承包商的HSE管理体系。
现场危害管理（WHM）是长北生产现场HSE管理的重点，即现场存在的危害风险都可以通过识别、评估、控制三个步骤来消减。在整个现场的风险控制中，各个关键的管理环节均涉及到WHM管理要素，因此通过工作危害分析(JHA)/工具箱会议的讨论、工作许可的审批( PTW )和定期的分级审核、定期可见的领导现场访问和检查、12条救命规则的落实和后果管理、ACT卡的观察和干预、月度的现场管理会议、现场安全警示标识的配备和可见、危害和操作危险性研究、现场危害管理评估，使长北生产现场的危害、风险控制更趋于程序化、标准化、全面化。
2、高标准、严要求，扩大HSE管理的范围
长北认为即使是承包商的HSE出了问题，也会给项目整体建设带来影响，更会给双方的声誉带来损害。长北不仅管理自己内部的HSE，而且将承包商HSE工作全部纳入，将承包商的事故按照自己的事故管理，在所有的HSE统计数据和报告中，都包含承包商的内容。
长北从以下5个方面开展承包商HSE管理：
（1）做好合同风险评估和承包商HSE资质审查。制定了合同风险评估模板，挑选HSE管理水平较高的承包商为公司服务，并对合同进行风险评估，更新合同健康、安全和环境指南，便于承包商理解和执行。
（2）细化承包商HSE能力评估和HSE问卷调查。将承包商绿标评估和技术标中。对承包商的问卷调查分为中、高风险生产类承包商和中风险非生产类承包商两种，针对中风险非生产类承包商，选取适合该类承包商的HSE关键条款进行考察，既符合长北HSE程序又适用不同类型合同对承包商HSE的要求。
（3）落实承包商入场前准备工作。召开承包商开工会议，对承包商员工进行入厂安全教育培训，要求承包商开工前提交针对其工作的HSE计划、施工方案审核，检查人员、设备资质及相关证件，澄清人员及设备相关要求，满足条件方可开工。
（4）加强承包商施工现场HSE监督工作。实行无监督不许作业制度，根据作业风险实施全过程监管和巡回监管。通过各级领导、安全管理人员定期及经常性的现场检查，对施工现场发现的问题及时和承包商代表沟通，严格督促承包商整改，跟踪作业全过程，保障承包商施工作业安全。
（5）开展承包商HSE表现评估。每月召开承包商HSE月度会议，审查承包商HSE计划完成情况，及时发现承包商HSE管理薄弱环节并加以改进，不断提高承包商HSE管理水平。定期对承包商进行HSE表现评估，评估结果作为以后选择承包商的依据，形成承包商开工前、施工中和完工后全过程管理。
3、树立HSE目标，全员推动
树立“零事故”目标，通过ACT卡推动全员参与HSE管理。
（1）零事故目标：意味着持续追求无人身伤害、无重大事故的目标，零事故目标永远没有终点。
（2）必赢目标：确保承包商HSE管理、道路运输安全、资产完整性、工作现场危害管理，达到公司要求。
（三）以安全文化建设为推手，提升安全自主管理
1、开展“安全日”活动。通过专题讲解、海报宣传、视频观看、故事分享、事故回顾等形式，分享交流安全管理经验，加强员工安全意识，强化干预理念，重申“零伤害、零泄漏”的零事故目标。中外方员工及承包商员工代表共同参加活动，进一步提高安全意识，推动安全文化深入人心。长北已连续11年开展不同主题的安全日活动，积极发挥各层管理人员的HSE领导力，并将各项HSE管理条例融于其中，持续关注并改善现场作业，追求对人身无伤害，对环境零污染的目标。
2、开展“安全志愿者”系列主题活动。成立安全志愿者协会，在榆林、西安两地先后开展以“关爱下一代—关注儿童安全”、“关注家庭消防安全”为主题的安全志愿者活动。通过主题宣传、知识分享、实物演示、问卷调查、数据分析、普及推广等方式，向员工介绍和推广儿童安全座椅、安全插座，推广家庭消防安全知识，分享生活安全经验，串联员工安全沟通，提高员工安全认知。
3、开展安全生产月活动。通过宣传咨询、竞猜灯谜、警示分享、专题培训、专项检查、应急演习等方式，营造现场安全氛围、提高全员安全意识、加强现场安全管理。
4、持续开展ACT评选奖励活动，鼓励干预行为，倡导安全干预文化。充分调动广大员工自主管理的积极性和主动性，持续推行ACT卡的填写，鼓励员工随时将发现的不安全行为、不安全状态、管理缺陷、环保隐患，结合安全管理 “退后五步法”和“PAUSE”工具，将相关信息记录在ACT卡，定期上报，同时实现现场安全经验分享，截止目前，分公司共收到事故控制卡（ACT）437000余张。
5、实施HSE能力评估，灵活开展HSE培训。培训不仅要提高员工的安全技能，更主要的是给员工一个安全理念、安全行为规范及其道德标准的判断能力。长北对关键岗位人员，开展HSE能力自评估，查找个人在HSE能力上的差距和不足，并根据自评估结果，提出培训申请。主要采取基础培训、专业培训和宣传教育培训等行之有效的方式，加大对申请员工的培训力度，让员工随时受到HSE教育。
四、实施效果
长北作业分公司引进壳牌HSE管理方法和模式，成功“嫁接”中石油和油田公司的管理经验和企业文化，开创独具特色的“长北HSE管理模式”，以12条救命法则，“三个100%”为目标，以本质安全为载体，以风险辩识、控制和提升员工安全技能为重点，以“暂停”、沟通等多种管理工具为手段，通过大量的HSE培训，严格的现场管理，及时纠正各类违章现象，取得骄人的管理业绩，被壳牌公司誉为其全球项目“HSE管理典范”。长北的HSE管理经验，在中石油和长庆油田被广泛宣传与推广。
长北成功营造浓厚的HSE文化氛围。人人有权利对HSE工作提出建议，员工安全自主管理意识、参与安全管理的积极性得到不断提高，个人安全理念，已经从有形的 “管控安全”的规章制度，转变为无形的“自主管理”的行为规范，从而提升了现场本质化安全管理水平。通过卓有成效的自主化安全管理，长北作业分公司创造安全管理“无损失工时记录”的最好成绩为1568万工时，“零事故”天数最好记录 1544天。
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