德鲁克：企业要找准定位，必须回答这几个问题丨【勺子深荐】

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来源 | 华章管理（ID：hzbook_gl）

作者 |彼得·德鲁克

每一家成功的企业，都立足于简洁清晰的企业理论，以及据此设定的目标。 “业务是什么”的答案从来都不是显而易见的，为了找到正确答案，管理层必须从思考“谁是消费者（客户）”起步，并且通常会有多种消费者。管理层还必须思考“业务应该是什么”。以下，Enjoy： 从文艺复兴时期佛罗伦 萨的美第奇家族、17世纪末英格兰银行的创建者，直到当今IBM公司的托马斯·沃森，所有伟大的企业缔造者都有一套明确的企业理论，贯穿他们的决策和行动。 真正成功的企业家的特征不是拥有准确的直觉，而是秉持一套清晰、简洁、深刻的企业理论，不仅能够积累巨额财富，还能够缔造一个持续发展的组织。 企业家个人不需要向其他人分析概念和解释自己的企业理论，更无须讲述细节，他们集思考者、分析者和执行者于一身。 然而，企业需要彻底思考并公开阐述企业理论，这就首先要求清晰界定企业的宗旨和使命，思考“业务是什么，以及应该是什么”。 如今，企业理论非常容易过时，而且被淘汰的速度非常快。 除非企业赖以建立的基本理论显而易见并得到清晰阐述，否则企业往往会随波逐流。 企业若不能理解自己的身份，代表什么，秉持的基本理论、价值观、政策、信念是什么，那么就不能理性地改革。 亨利·福特及福特汽车公司的早期历史表明，即使最卓越的企业家理念也会迅速过时。 1907年，一个彻底改变经济和社会面貌的企业家理念诞生，20世纪20年代初，持有一种不同的新企业理论的通用汽车公司迅速占领市场，几乎把福特汽车公司赶出市场，亨利·福特的理念迅速被淘汰，这中间仅仅相隔了15年。 企业唯有清晰地认识自身的使命和宗旨，才有可能树立明确且现实的目标。 使命和宗旨是企业的首要事务、战略、计划、工作安排的基础，是管理层设计管理岗位的起点，更是设计组织结构的起点。结构跟随战略。 战略决定了既定企业的关键活动。战略要求明确“业务是什么以及应该是什么”。

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决策出自各级管理者 与以往的组织形成鲜明对比，当今的组织实际上在各个层级上聚集了大量拥有知识、掌握技术的人才。

但知识和技术也意味着，相关人员能够影响关于工作应该如何开展、实际上如何开展的决策。

必要时，管理者需要做出有风险的决策，而使用计算机不会改变这一事实。

实际上，计算机导致最高管理层制定决策时更加依赖低层管理者做出的决策，因为后者后会转化为计算机数据。

20世纪50年代初计算机刚刚上市的时候，我们听到大量有关中层管理者即将被淘汰的言论，但事实恰恰相反，其后20年中，所有发达国家的中层管理者数量均急剧增加，而且与传统的中层管理者不同，新出现的中层管理者在很大程度上是决策者，而不再仅仅是高层决策的执行者。 结果导致，影响整个企业及其绩效的决策，由组织内各个层次的管理者，甚至有可能是非常低层次的管理者做出。 做什么与不做什么，继续什么业务与抛弃什么业务，保持还是抛弃什么产品、市场、技术，类似的风险型决策是当今企业时刻面临的现实，往往由大量处于从属地位的人员做出，他们通常并不拥有传统的管理头衔或岗位。 整个组织拥有共同的愿景、相互的认可、一致的方向和努力，要求清晰界定“业务是什么以及应该是什么”。

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“业务是什么”并非显而易见 了解一家企业的业务是什么似乎是一件最简单或最明显的事情，钢铁企业炼钢，铁路公司运送旅客和货物，保险公司承保火险，银行从事借贷。 实际上，“业务是什么”几乎总是一个难以回答的问题，正确的答案通常不是显而易见的。 唯有最高管理层才能够确保这个问题得到应有的重视，找到有意义的答案，进而使企业得以规划自身的路线并设立相应的目标。 有些管理者回避该问题也不是没有原因。 询问该问题会引起争论、分歧和冲突。 提出这个问题总会暴露最高管理层内部的分歧和异议。那些共事多年、自以为了解彼此想法的伙伴突然会惊讶地意识到彼此之间竟然存在严重分歧。 实际上，在最高管理层引入异议非常重要，主要原因是“业务是什么”问题从没有正确答案。 该问题的答案也从来都不是从“事实”中逻辑推导出的结论。 寻找答案需要判断力和相当大的勇气。 答案很少遵循“众所周知”的现实，绝不应建立在貌似合理的基础上，也不应该在短时间内做出决定，而且必然会经历痛苦与纠结。 管理层回避询问“业务是什么”问题的另一个原因是不愿意听取意见。 关于“业务是什么”，人人都有自己的意见，然而管理层非常讨厌没完没了的会议和辩论。 关于企业的宗旨和使命的定义，仅有一个焦点，也就是起点，这就是消费者。消费者定义了企业的业务。 企业管理者可能一厢情愿地认为消费者会用几个小时来讨论相关产品，但实际上有多少位家庭主妇曾经互相讨论她们洗的衣服有多么干净呢？ 如果一个品牌的洗衣粉有问题，她们会立刻换成另一个品牌。 消费者仅仅想知道产品或服务未来会为他们做什么，所有关注只在于自己的价值和需求。任何试图阐述“业务是什么”的认真尝试，都必须从关于消费者的上述事实开始。

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谁是消费者（客户）？ “谁是消费者”是界定企业宗旨和使命的首要问题。回答这个问题并不容易，答案绝非显而易见。在很大程度上，如何回答该问题决定了企业的自我定位。 “谁是消费者（客户）”的正确答案通常是若干客户。 多数企业的消费者起码包括两个群体。还有一些企业，在经济上只有一类客户，然而在战略上（购买决策方面）有两类或更多类客户。 IBM公司在计算机行业取得巨大成功的一个原因是，该公司很早就认识到如果想让计算机畅销，那么必须让企业中身居不同岗位的人都要购买。 使用计算机的人，主要是指会计人员和财务人员，不得不购买，但最高管理层也必须购买，同样必须购买的还有那些把计算机作为信息工具的人，即运营经理。 从一开始，IBM公司就向所有上述人群销售计算机，并仔细思考了每类人寻找的是什么，需要知道的是什么，认为有价值的是什么，以及如何才能与这些人建立业务关系。 思考“消费者（客户）在哪里”也很重要。 20世纪20年代，西尔斯公司取得成功的一个秘密就是，发现老客户出现在了不同的地方： 农业者的流动性变大，开始到城镇购物。 这 使得西尔斯公司比多数其他美国零售商早20年认识到，零售商店的区位是一个重要的企业决策，也是回答“业务是什么”问题的重要因素。 下一个问题是：“消费者（客户）买的是什么？” 凯迪拉克工厂的员工说，自己制造的是汽车，所在企业的正式名称为通用汽车公 司凯迪拉克事业部。 但那些花费15000美元购买一辆崭新凯迪拉克的消费者主要买的是交通工具还是声望？ 凯迪拉克的竞争对手是雪佛兰、福特、大众吗？ 20世纪30年代经济大萧条时期接掌凯迪拉克的德裔维修技师尼古拉斯·德雷斯塔特回答道： “凯迪拉克的竞争对手是钻石和貂皮大衣，其消费者购买的不是‘交通工具’，而是‘身份’。 ”这个答案拯救了当时即将被停产的凯迪拉克汽车。 大约用了2年时间，虽然尚处于经济大萧条时期，但凯迪拉克仍成为通用汽车公司主要的增长型业务。 如果管理层想要理解企业的宗旨和使命，必须思考的最后一个问题是：“对消费者（客户）的价值是什么”。 或许这是最重要的问题，但也是最容易被忽略的问题。 其中一个原因是，管理者非常确信自己知道该问题的答案——所谓价值就是企业认为的质量，但这几乎从来都是错误的。 例如，对于十几岁的女孩而言，鞋子的价值在于时髦，其款式必须正在流行。价格只是次要因素，耐用性则根本不是价值。 几年后，对于同一位女孩而言，时髦将不再是必需的，而是一个约束条件。 她不会买非常过时的款式，但已经把关注的重点转移到耐用性、价格、舒适度、适用性等方面。同样一双鞋子，在十几岁的青少年眼中简直完美，但年长的姐姐可能认为没什么价值。 消费者购买的从来都不仅仅是一件商品。 按照定义，消费者购买的是需求的满足。 换言之，消费者购买的是价值。 然而，从定义来看，制造商不能生产价值，只能制造和销售产品。 因此，制造商心目中的质量可能是无关紧要的，只不过是浪费和没用的开支。 很少有人思考“对消费者（客户）的价值是什么”的另一个原因是， 经济学家认为自己知道答案：价值就是价格。实际上，即使这称不上是错误答案，至少也是一个误导性答案。 价格绝不是一个简单概念，可能还有其他价值观念决定价格的真正含义。 在许多情况下价格是次要的，仅仅是一个限制因素而不是价值的本质。

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何时思考“业务是什么” 多数管理者都是在企业陷入困境时才思考“业务是什么”。当然，那个时候必须思考该问题，并且很可能会带来惊人的效果，逆转貌似不可避免的衰退趋势。 但是，等到企业或行业陷入困境时才思考该问题，是一种不负责任的管理。 实际上，企业在刚建立时就应该思考该问题，尤其是那些有抱负的企业，更应该仔细思考业务是什么。这种企业最好在初创时就树立一种明确的企业家理念。 认真思考“业务是什么”问题最重要的时刻就是企业取得成功的时候。 成功往往会使导致成功的行为变得过时，继而塑造新的现实，并且最重要的是会带来若干特有的难题。 对于一家成功企业的管理层而言，要思考“业务是什么”并不轻松，因为此时企业内部的所有人都觉得答案再明显不过，不值得为此浪费时间。 对成功进行反思从来都不受欢迎。 所以，最重要的是当企业达成目标时，管理层应该不断地认真反思“业务是什么”，这就要求管理层高度自律，并负起责任，否则会导致企业衰落。

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“业务将是什么” 迟早有一天，即使“业务是什么”问题最成功的答案也会过时。 关于企业的宗旨和使命的定义很少能延续30年时间，50年更是天方夜谭，通常情况下能维持10年时间相关人士就已经心满意足了。 所以，管理者不仅需要思考“业务是什么”，还需要进一步询问：“业务将是什么？ 外界环境的哪些变化可能会对企业的性质、使命和宗旨产生强烈影响？当前如何才能把这些预期纳入企业的经营理念、目标、战略和工作安排中？” 同样，市场及其潜力和发展趋势只是起点。 假定消费者、市场结构、技术态势没有发生根本变化，那么5～10年内我们的业务预期能占据多大市场份额？验证或者反驳这些预期的因素有哪些？ 所有趋势中最重要的是人口结构和人口动态的变化，但很少有企业予以关注。 追随着经济学家的观点，传统上商人也往往假定人口是一个常量。 人口要素的重要性不仅在于人口结构对购买力、消费习惯、劳动力规模与结构的影响，而且人口变化是唯一可能真正用于预测未来的要素。 美国杂志业发生的急剧变迁说明，微小的人口变化也会造成巨大影响。 直到1950年左右，大量发行的杂志依旧是美国最成功的、利润最丰厚的传播媒介，但当时的典型代表，如《科利尔》《星期六晚邮报》《展望》《生活》如今都每况愈下。 人们通常将这种局面归咎于电视的兴起，但是杂志在整体上并未受到电视的影响，这就如同之前没有受到收音机的影响一样。 相反，电视兴起之后，杂志的总发行量和广告收入都迅速增长，并且这种趋势仍在持续。 当前形势的原因在于人口状况发生了变化，而人口状况变化的首要原因是受教育水平的提高，次要原因是年龄结构的变化。 彼此同质的大规模受众群体已经不再存在，取而代之的是多个专业性的大众市场，即受众数量可观但仍然有限，受教育水平和购买力高得多，且具有明确的专业兴趣的群体。 该群体比上一代人阅读更多种杂志，原因很简单，因为他们的阅读能力更强。 对于杂志的广告客户而言，该市场要比以前更好，原因也很简单，因为读者的购买量更大。 每一位受过良好教育、衣食无忧的读者，本身都是大众读者的一员，而且是一名专业性的读者。 读者群体的变化趋势显然在1950年就能够被精准地预测，因为当时人口数据的变化已经开始，大量出版商也已经清楚地看到了这一点。 正是基 于该认识，在过去的二三十年中，《商业周刊》《现代新娘》《体育画报》《花花公子》《科学美国人》《今日心理学》《电视导报》等美国杂志都取得了非凡的成功，第二次世界大战后，这些杂志都采纳大量发行的杂志最先发展起来的基本编辑、发行和广告理念，同时根据人口统计状况，聚焦于拥有共同兴趣爱好的特定人群。 上述每种杂志的发行量都远超50万本，但都聚焦于特定人群，谨慎地避免吸引普通读者。 管理层有必要预测经济变化、时尚品位的改变、竞争形势变化等因素导致的市场结构变迁 ，而且竞争必须始终根据消费者购买产品或服务的观念来界定，因此必须包括直接竞争和间接竞争。

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