亚马逊的业务模式背后，有着怎样的底层逻辑？丨【勺子深荐】

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来源 | 华章管理（ID：hzbook_gl）

作者 |拉姆·查兰 杨懿梅

临时裁员13万人，美国线下零售业的扛把子——梅西百货终究也扛不住疫情的冲击。其实，它的衰退早有预兆。2015年以来，梅西百货已关闭了100多家商场。2020年初，梅西百货还计划在未来三年内关闭125家门店。 而它的竞争对手，线上零售的巨无霸——亚马逊，则是越来越好。 这让我们不禁思考，到底是什么样的业务模式让亚马逊崛起的呢？无论你是企业家、创始人、公司高管、中基层经理、职场小白还是创业者，或许都会受到启发。以下，Enjoy： 从1994年创立至今，亚马逊25年的成长历程，毫无疑问是令人惊叹的，也是令人钦佩的。 与很多只成功一次，之后就靠吃老本的企业不同，亚马逊在最初安身立命的业务基础上，实现了一次又一次的创新与颠覆，实现了一次又一次的突破与成长。 2018年，亚马逊总收入已高达2329亿美元，折合人民币超过1.6万亿元。公司市值一路飙升，于2018年9月4日突破万亿美元大关。虽然之后亚马逊公司市值有所波动，但仍然保持在9000亿美元上下，是全球市值最高的四家公司之一，其余三家为微软、苹果及谷歌。 业务增长，离不开组织支撑。超快速的业务增长，需要超强大的组织支撑。否则就会出现，跑着跑着，组织就散了架、脱了形的情况。 那么亚马逊的管理体系是什么，究竟有什么过人之处呢？ 我们先来看一下亚马逊的业务模式是如何演进的：

1.0版：单品类电商，从图书开始 2.0版：多品类电商，不断快速拓展 3.0版：线上零售平台，构建生态，对外赋能 4.0版：线上线下打通，加强基础设施，持续拓展边界

1994年创建亚马逊前，贝佐斯就职于量化对冲基金巨头萧氏公司。该公司创始人为斯坦福大学计算机博士大卫·萧（D.E.Shaw）。 为了探索互联网的商业潜力，很快被提升为副总裁的贝佐斯，每周都会跟萧先生一起头脑风暴，天马行空地畅想未来。头脑风暴后，贝佐斯负责把各种奇思妙想都记录下来，逐一分析其可行性。 早在1994年年初，他们就想到了几个颇有前景的创意。其中，最让贝佐斯心动的是“万货商店”。 在研究互联网的过程中，有一个神奇的数字深深地震撼了贝佐斯：2300%，即相比前一年，互联网活跃度大幅提升了23倍。贝佐斯后来多次谈到当时内心的震撼以及之后的思考：这样的超高速增长是极其罕见的，到底做什么样的业务，才能乘势而上？ 于是，贝佐斯辞去了华尔街待遇优厚的工作，开始了探索未知的创业之旅。 尽管万货商店的创意非常令人心动，但贝佐斯知道，一步登天、一蹴而就是极不现实的。千里之行，始于足下。

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1.0版：单品类电商，从图书开始 什么是最适合在互联网上售卖的品类呢？贝佐斯列了个清单，其中包括计算机软件、办公用品、服装、音乐等20项。深度思考之后，贝佐斯做出了选择：与其漫天撒网，不如聚焦一点，先从图书开始。 贝佐斯为什么在万物之中单单选择了图书呢？ 贝佐斯最看重的是，如何创造传统线下书店不可能具备的独特竞争优势。
这才是问题的核心。贝佐斯要的不是简单地把客户买书的行为从线下搬到线上；他要的是通过互联网及各种新技术，为客户创造一种全然不同的全新体验，一种即便传统书店有心复制，也无法实现的独特体验。 1994年创业初期，公司名字一直没定下来。贝佐斯尝试过好几个，但总不太满意。有天翻字典时，不经意间，Amazon（亚马逊）跳进了贝佐斯的视野。 后来贝佐斯回忆说，这是因为亚马孙“不仅是世界上最大的河流，而且其体量远远超过了其他河流”。或许这就是贝佐斯对自己公司的期许，不仅要做到最大，还要远远超过其他对手。 在图书领域，亚马逊的确做到了遥遥领先。2018年，在全美纸质图书方面，亚马逊的市场份额高达42%，在电子书方面则是占据了令人惊叹的89%的市场份额。

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2.0版：多品类电商，不断快速拓展 从图书开始，并没有让贝佐斯忘了自己最初的梦想——打造在线的万货商店。 自1998年起，亚马逊涉猎音乐、影片、礼物、玩具、消费电子、家居家装、软件游戏等多个品类，还进入了英国、德国、中国等海外市场。 除了自身业务快速拓展，亚马逊还通过投资并购，迅速切入了多个垂直领域，如有声书、医药、宠物、金融服务、快消日杂、户外装备、玩具、汽车、红酒及鞋等。 在令人眼花缭乱的并购投资、品类及区域拓展之间，在线万货商店的样貌渐渐清晰起来。 业务上的快速发展，并没有让贝佐斯迷失，他一直提醒自己以及亚马逊所有同人必须聚焦客户，痴迷客户。在2001年致股东的信中，贝佐斯首次提出了“客户体验三支柱”：更优的选择、更低的价格、更便捷的服务；后来又在2008年致股东的信中，再次强调即便放眼未来10年，这些也不会改变。 到2001年，亚马逊在售商品达到4.5万种，在售图书超过百万种；受益于规模效应及摩尔定律，在激烈的竞争中，亚马逊持续保持了极具竞争力的天天低价；通过不断创新，亚马逊推出了一键下单、愿望清单、个性化推荐、实时订单更新、图书在线试读等今天我们已经习以为常的各种新功能，为客户创造了更好的体验、更便捷的服务。 什么是最能打动客户的杀手级服务呢？2005年，亚马逊推出了Prime会员服务，即每年交79美元会员费，便可享受全年无限的2天到货免邮服务。截至2018年年底，亚马逊全球Prime会员总数已超过1亿。 在亚马逊网站上，每一本书都可以用“在线试读”（Look Inside）功能阅读部分章节。

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3.0版：线上零售平台，

构建生态，对外赋能 2003年，贝佐斯提出“Unstore”，旗帜鲜明地说“亚马逊不是开零售店的”，亚马逊是家科技公司，做的是零售平台。零售店与零售平台究竟有什么区别？ 亚马逊最早的自营业务就是开零售店，只不过不是线下实体店，而是开在互联网上。当亚马逊引进第三方卖家，并对外开放其客户资源、履约物流等各项核心能力时，亚马逊就演进成了零售平台。 所谓平台，必须有多方参与，必须能促成多种产品及多种服务的复杂交易，而且必须能为参与各方创造价值。 为此，贝佐斯特别强调说，从今往后，亚马逊最应当关注的，不是自己卖了多少东西、完成了多少订单，而是如何帮助客户做出最好的购物选择。 为了成为平台，在两次失败的尝试后，亚马逊依然矢志不渝地推出了面向第三方卖家的销售平台。 单靠一家，无论多大多牛，能服务的客户以及能为客户提供的选择，总是会遭遇天花板的。通过搭建平台，通过引入合作伙伴，赋能成千上万乃至数百万第三方卖家，亚马逊才能真正做到始终为客户提供更优的选择、更好的价格及更便捷的服务。 当亚马逊把客户资源与第三方卖家分享，通过第三方卖家给客户提供更多的选择、更好的体验时，客户体验就会提升；与此同时，随着平台规模的增长，成本结构不断优化，价格也会随之不断下降，这样客户体验会更好；客户体验更好，客户信任就更多，不仅能提升客户留存率，促进客户消费，还能吸引更多新客户。 客户越多，卖家越多，选择越多，服务越好，成本越低，价格越低，体验越好，客户越多，如此不断循环向前，不断自我强化——这就是亚马逊的增长飞轮。

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4.0版：线上线下打通，

加强基础设施，持续拓展边界 过去20多年里，很多人问过贝佐斯，亚马逊会不会从线上杀回到线下。 其实亚马逊不是不想向线下拓展，只是还在寻找好的机会，还在探索可行的模式。 2015年11月，亚马逊在西雅图开了第一家线下书店。 更大手笔的线下探索是，2017年6月亚马逊以137亿美元全资收购了以优质生鲜著称的全食超市，一举将其471家门店收入囊中，从此正式开始了线上线下业务的大规模融合。 2018年1月，亚马逊又推出了“无人超市”，主打简餐食品。这种拿了就走、不用排队结账的全新体验，让很多客户惊叹不已。 为什么亚马逊一定要进入线下，而且对生鲜这个品类如此重视呢？因为这是高频业务。对于自己做饭的家庭来说，生鲜即便不是天天买，一周也得买两三次；而且买生鲜时，大家还是习惯于眼见为实，看看到底新不新鲜、好不好。通过这个特殊品类，打通线上线下，与客户保持高频接触，是所有线上平台，尤其是亚马逊梦寐以求的。 此外，亚马逊还大力加强了自身平台化的基础设施建设，把核心能力变成了对外服务。比如，2006年，亚马逊推出了亚马逊履约服务（FBA）、亚马逊云服务（AWS）；2014年又推出了智能语音平台（Alexa）。 即便已经如此成功，亚马逊也没有放慢持续拓展的脚步。比如，亚马逊还搭建了面向企业商户的B2B销售平台，以及面向二手商品交易的多个线上平台。 在金融服务领域，支付无疑是当仁不让的领域。 亚马逊不仅推出了自己的支付服务Amazon Pay，还在印度收购了一家当地支付平台Tapzo公司。此外，亚马逊还以定向邀请的方式，通过亚马逊小贷服务Amazon Lending向中小企业提供贷款。 在本地服务领域，亚马逊搭建了亚马逊家庭服务平台Amazon Home Services，方便房主找维修、保洁等专业人士。除了家庭需要这种专业服务，其实企业也需要。为了满足企业的这种需求，亚马逊创建了面向企业的工作外包服务平台Amazon Mechanical Turkey。 在智能硬件方面，大家都知道亚马逊的Kindle电子阅读器，以及之后推出的Echo智能音箱等消费电子产品。 2017年，人们惊异地发现，亚马逊竟然出现在奥斯卡颁奖典礼上，并一举拿下了最佳男主角、最佳原创剧本、最佳外语片三项大奖。原来亚马逊早已成立亚马逊影视公司Amazon Studios，并已在游戏、影视、娱乐等诸多领域布局发力。 除此之外，亚马逊还进入了医疗领域。2018年初，亚马逊与摩根大通以及巴菲特旗下的伯克希尔-哈撒韦公司成立了一家合资医疗保险公司，非常低调，非常隐秘，至今连公司名称都未确定。 2018年6月，亚马逊斥资10亿美元，收购了美国的一家在线药房——PillPack公司。PillPack是一家创业公司，能帮助解决客户亲自跑药房、在无尽等待中取药的烦恼。 虽然亚马逊目前还没有宣布在医疗领域的明确战略方向，但亚马逊的进场，已经令整个美国医药行业高度紧张了。

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模式演进的底层逻辑，是什么 亚马逊过去25年的发展，的确超出了很多人的想象，甚至巴菲特都惊呼，说亚马逊是一个“奇迹”。 那么，亚马逊业务模式的不断演进、业务范围的持续拓展，是碰运气，还是跟风口（什么火就干什么），抑或是有什么深刻的底层逻辑呢？ 亚马逊的所有业务拓展，都是围绕客户展开的。 亚马逊通过充分应用数字技术，大力投资建设数字时代的基础设施及平台生态，精心选择市场规模潜力巨大且客户体验亟待提升或重塑的领域，与合作伙伴一起，为客户创造端到端的、个性化的、优势显著乃至前所未有的极致体验，在持续让客户满意、不断给客户惊喜的过程中，不断建立并强化与客户的长期信任关系。 亚马逊始终坚持的底层逻辑，概括而言，就是四个关键词：痴迷客户、为客户创造、长线思维、投资未来。 1. 痴迷客户 几乎每次演讲，每次接受采访，只要谈到亚马逊，贝佐斯就会强调“痴迷客户”。 在1997年第一封致股东的信中，贝佐斯清晰地列出了亚马逊将长期坚持的9条决策及管理方法。其中第一条就是，我们会继续坚持痴迷客户。在亚马逊14条领导力原则中，痴迷客户也意料之中地位列第一。 如此看来，你就会更加理解亚马逊为自己制定的使命和愿景。亚马逊的公司使命是，我们致力于为客户提供更低的价格、更优的选择以及更便捷的服务。公司愿景是，成为地球上最以客户为中心的企业。 在贝佐斯看来，客户是亚马逊最宝贵的资产，客户是亚马逊增长飞轮的核心。第三方卖家为什么要来亚马逊的平台？因为这里有数亿客户。亚马逊为什么能够持续不断地开拓新的品类、新的领域？因为客户信任亚马逊，因为客户还有未被很好地满足的需求。平台的核心价值就在于客户：客户的数量、客户的活跃度、客户的黏性，以及客户持续带来的价值。 很多企业在创业之初非常重视聚焦客户，但时间一长，规模一大，似乎就有点儿顾不上了。上至创始人自己，下至各级管理人员，离客户的距离似乎越来越远，在客户身上花的心思越来越少，对客户动向的敏锐度也越来越低。 贝佐斯对此高度警惕，他经常提醒大家，对客户，要永远保持敬畏。他曾这样写道： “我们绝不能骄傲自满，放松懈怠。我总是提醒大家，每天早起都应当充满危机感。这种危机感不是来自对手，而是来自客户。客户是我们的衣食父母，客户成就了我们的业务发展，我们要对客户负责，要对客户永远保持敬畏。很多人谈客户忠诚，其实只要其他地方有更好的选择，客户就会立马转身而去。” 客户给企业的信任，不是应该的，更不是永恒的。客户信任，需经过天长日久的努力与考验才能赢得，然而一两次的疏忽大意就会断送，之后再想恢复就难了。 因此，亚马逊的定价原则，从来不追求企业自身短期利润的最大化，而是追求赢得并强化客户对亚马逊的信任。 正是凭借天长日久的不懈努力，在2018年全球最具影响力品牌评选中，亚马逊一举击败谷歌与苹果，力拔头筹。 2. 为客户创造 贝佐斯为什么这么热爱客户，这么痴迷客户呢？ 除了上面谈到的原因，还有一条：就是客户的永不满足。他曾写道：“我如此热爱客户，其中一个原因就是客户神圣的永不满足。他们的期望从来都不是静止的，而是持续提升的。人皆如此，人性使然。” 那么，如何才能始终让客户满意，不断给客户惊喜呢？贝佐斯认为，只有持续创新创造。从这个意义上讲，客户神圣的永不满足，恰恰成为亚马逊永不熄火的创新引擎的持续动力。 很多企业也强调创新，但这么做的主要动力，源于竞争压力或业绩压力。而且所谓的创新，多数是微不足道的升级改进，加个功能，换个包装，降点儿成本，如此而已，很少有颠覆式、革命性、让人眼前一亮的惊叹与惊喜。 3. 长线思维 1997年，贝佐斯在第一封致股东的信中就开宗明义地写道 ：一切都要看长远。衡量亚马逊成功与否的根本标准，是能否为股东创造长期价值。因此亚马逊在决策时，会优先考虑是否有利于公司建立并保持长期的市场领导地位，而不是短期盈利或短期股价表现。 既然投入如此巨大，那么怎么做才能更好地提高投资回报呢？关键在于两点：规模与速度。 先来看规模。既然是固定成本极高、边际成本极低的生意，如果规模变大，固定成本能够在更大规模上得以摊薄，就能降低单位成本。这种规模效应，简单直白，大家都懂。 贝佐斯看到的是深层面的规模效应。他认为，在更大的业务规模基础上，无论是发展新业务，还是创造新体验，抑或是持续提升效率，都有更大的成功概率。 再来看速度。数字时代是拼速度的时代，常常让人感觉已经在全力奔跑了，但一看结果，才发现只是停在原地而已。不是自己不努力，而是大家都在舍命狂奔。 创新企业，面对巨头，如何杀出一条血路？就得靠速度。在还没被全面扼杀前，做到足够大。天下武功，唯快不破。 早在20多年前，贝佐斯就对速度有了深刻的认知与理解。在致股东的信中，他多次提到了“速度”。他说亚马逊在制定发展目标时，会始终把快速增长放在首位，而且除了在业务规模上要快速上量，在数据积累、数字技术等核心能力方面，也需要快速提升迭代，这样才能形成有效的竞争优势，构筑真正坚固的壁垒。 4. 投资未来 过去很多年，当亚马逊长期徘徊在盈亏平衡的边缘，公司股价却一路飞涨时，很多人都很困惑。不少人觉得亚马逊其实不赚钱，资本的追捧过了头。 亚马逊很多面向未来的投资，比如平台建设、系统升级、算法迭代、技术研发及产品服务创新等，是无法像传统企业投资厂房设备之类的固定资产那样，分5年、10年或15～20年进行折旧摊销的，只能记为当期费用。 2018年，仅研发费用一项，亚马逊就投入了288亿美元，折合人民币近2000亿元，超过了谷歌、三星、微软、苹果和英特尔。值得国人骄傲的是，华为以153亿美元的研发投入，位居全球第四。 2011～2017年，亚马逊在全球履约物流网络、云服务数据中心等基础设施建设方面进行了长期持续的大力投入，投资总额高达1500亿美元，折合人民币超过万亿元。 对于亚马逊，如果真的坚持着眼长远，大力投资未来，必然会损害当期盈利。为此，贝佐斯早在1997年第一封致股东的信里，就特别郑重地写明了立场：如果必须在当期盈利（体现在企业财务报表中）和长期价值（体现在企业未来现金流折现值中）之间做出取舍，我们会继续坚持选择长期价值，即现金流。 从上面的分析可以看出，在貌似纷繁复杂、几乎包罗万象的亚马逊业务版图之下，有着清晰的底层逻辑。无论用什么模式、做什么业务，亚马逊都始终坚持以下四条：痴迷客户、为客户创造、长线思维、投资未来。 尤其难能可贵的是，亚马逊长期不懈的坚持。25年创业艰辛，其间亚马逊经过很多风风雨雨，在2000年互联泡沫破碎时，公司股价也曾从每股106美元，一路急速下跌至不到6美元。即便在生存最困难的时候，亚马逊也没有放弃初心。 正是因为这样的坚持，亚马逊才缔造了属于它的“奇迹”。对于亚马逊来说，未来发展的想象空间还很大。
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