便利店生意为何难做？
资金是便利店最大的“命脉”。
作者|黄志磊
来源 | 亿欧网
（ID:i-yiou）
北京的朋友或将再见不到全时便利店。5月11日，北京山海蓝图商业有限公司发布公告称，因经营战略调整，5月20日24点关闭北京地区所有全时便利店，关闭前全时仍将提供服务，并对全场商品进行6到7折销售（不含香烟）。
去年2月22日，全时通过"解体分拆"的方式结束品牌运营，当时门店数量超过7-Eleven，成为北京网点最多的连锁店机构。
当时，山海蓝图宣布以3亿元收购了“全时”品牌和北京、成都、天津、廊坊四个城市约500家便利店门店；位于华东、重庆地区的90余家全时门店则由罗森便利店接手，长沙地区的门店由“珊珊”接手。
全时如今再次陷入危机，距离山海蓝图的投资介入，不过一年有余。
盈利困境与资金的压力
细数过去一段时间的便利店倒闭事件，大多是因为资金链断裂。
北京邻家因为股东P2P爆雷事件倒闭，131便利店因为股东资金断裂倒闭，全时因为前控制方复华控股陷入资金危机——同样是P2P业务，让山海蓝图得以入场收购。
可以看到，资金是便利店最大的“命脉”，除了股东资金断裂倒闭外，便利店品牌经营层面也承担着较大资金压力。
根据毕马威联合CCFA发布的《2019中国便利店发展报告》显示，中国便利店运营成本高企，2018年便利店年平均费用60%支出为职工薪酬，34%为房租，近95%的成本为硬性支出，两项合计年平均支出为238万元。
亿欧：2018年中国便利店平均费用支出占比
但在同一年，便利店平均单店日销售额5299元，年平均销售额不足200万元，远无法覆盖人员工资与房租成本，便利店行业对资本严重依赖，超过四分之一的便利店处于亏损状态。
这是一个典型的高投入、长战线、慢回款行业，扩张依赖资金，盈利依赖精细化运营的能力。店面需要先经过长期亏损，顺利的情况下才能长期薄利。
贫弱的盈利能力下，便利店企业却往往为了能快速占据市场，或者是应资本方的要求，选择急速扩张。
北京邻家创始人王磊曾透露，投资人提出过一年开20000家便利店的要求。倒闭前，曾经单月亏损500万，店铺自身销售收入入不敷出；
同样境遇的131便利店，创始人陈登旺层曾经对亿欧表示，计划2020年之前开700家店，辐射6个以上城市，4个月内烧完了投资人的4000万投资款。
高速增长与过高的期待
中国便利店行业的发展速度，远超其他国家的水平。
亿欧：2008-2018中国人均GDP与便利店门店总数
按照亚洲国家便利行业发展经验，人均GDP超过10000美元，便利店行业就将进入迅速扩张期。根据2013年到2018年人均GDP、国家统计局便利店门店总数统计显示，中国5年间便利店复合增长速度远超GDP增长速度。
国家统计局数据显示，2019年中国社会消费品零售总额41.16万亿元，同比增长8.0%，线下零售仍是主要组成部分，而便利店是其中增长情况最好的业态。
中国连锁经营协会的数据统计显示，2018年中国便利店实现销售额2264亿元，便利店业态已连续5年保持正增长，但大型超市与百货2017年起就已进入负增长。
除了消费升级的作用之外，便利店也因为其高频、接近社区的特点，而被各路资本、互联网创业者所看重。
短短两三年时间，中国市场有了超过110起便利店融资事件。阿里巴巴、京东和苏宁为代表的电商企业布局了大量线下门店，家乐福、华润、物美也借助自身供应链和品牌实力，大力丰富便利店数量，便利蜂为代表的创业派也加入其中。
外资品牌布局甚至更早。日本全家、7-Eleven、罗森均在上世纪90年代就已经开始布局中国市场，相比本土品牌有更成熟的运营体系。
7-Eleven占地面积不大，也没有大型存储场所，却能向顾客提供3000多种商品；80年代时POS机、扫码下单设备就已经齐备；供应链方面，7-Eleven自建配送体系，每日三次补货。
这是便利店长期盈利的关键，但多数中国初创品牌对此并不擅长。在不充分了解运营机制和建设成本的情况下，不少投资人对便利店的“入口作用”给予厚望，期望过高。
入局的竞争者们，大多希望通过快速扩张来形成规模优势，甚至是觊觎店面现金流去贴补集团的其他生意，最终半路崩塌。
区域经营与扩张的矛盾
全时消失之后，中国便利店的竞争格局将会怎样改变？中国连锁经营协会副秘书长王洪涛告诉亿欧，短期内中国市场格局还是“全国品牌+区域龙头”共存。
地域型龙头以红旗连锁为代表，主要收入来源就是成都市区及周边郊县。其中城区收入占到2019年全年收入的56.17%，郊县占32.71%，这样的收入结构已维持了10年之久。
其余本土品牌情况也类似，美宜佳、十足品牌分别专注于广东和浙江市场，十足还在集中打造三线城市建设品牌影响力。
整个行业体现出了清晰的地域化特征。大部分区域品牌脱离本地市场后，很难再建立同等的市场竞争力，这也成了资本扩张型便利店所面临的陷阱。
例如，便利蜂“挺进全国”速度更为激进，今年4月，其相继进入山东、河南、安徽三省，在全国布局了超过1500家门店，其中仅北京就超500家门店，但有关便利蜂亏损、裁员的消息不断传出；
全时在深陷危机之前，2015年全时门店数量达150家，2017年进入成都、重庆、武汉等8个城市，启动 “百城百万”计划，表示要投资百亿元、五年覆盖“100个城市，100万个终端”，到2019年“全盛”时期，全国门店数量达到800个。
即便是在北上广深等一线城市稳健经营的7-Eleven、罗森等外资企业，也一直没有贸然进入到二三线城市中，显然这些成熟的外资机构，深知门店的扩张更需要供应链与运营能力的同步，才有机会实现盈利。
来自互联网巨头的竞争，也在冲击着行业的整体盈利能力。王洪涛警告，目前已经出现电商、移动互联网生活服务品牌和餐饮企业与便利店展开竞争。竞争倒逼之下，便利店经营效率、供应链水平以及数字化水平将进一步提高。
但对于更多没有足够竞争力的连锁店品牌，这种竞争则意味着灾难。发生在全时身上的悲剧，仍将在每一个省份与城市中继续上演。
尾声
不同于一般的商业机构，便利店之于大众，有相当的社会价值。7-Eleven创始人铃木敏夫，就将便利店称作“生活基础设施”。
烘焙面包、零食饮料，还有各种特有的热餐外卖，便利店给人们提供了简便舒适的购买体验。7-Eleven、罗森和便利蜂们，实际上已成为人们城市生活的一部分。
但当便利店承载了太多扩张与竞争的压力，这个市场就变得不再简单而纯粹。相比一个个在危险中扩张的全时，我们更需要的，也许是那个偏安在成都的红旗连锁。
参考资料：
1.《零售的哲学》，铃木敏夫著，江苏凤凰文艺出版社
2.《一个穷村变富的奥秘》，石玉生/王世焕著，《瞭望》新闻周刊1998年第9期
3.《预见便利店·2019中国便利店零售业态未来趋势研究》，亿欧智库
