星巴克创始人：一味追求增长，只会让你迷失方向
“增长并不是一个战略，而是一种战术。”
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来源：领教工坊（ID：ClecChina）
作者：霍华德·舒尔茨（Howard Schultz），星巴克创始人、董事会主席。本文摘自他的《将心注入》一书。
1982年9月7日，霍华德·舒尔茨（Howard Schultz，星巴克创始人、董事会主席）在第一家星巴克店"派克市场店"开始工作。
1987年，他自创的公司“天天”（I1 Giornale）咖啡馆与星巴克合并成“星巴克咖啡公司”，星巴克咖啡帝国悄然而生。
走过10年荣光，星巴克的经营在2007年开始走下坡路，当时世界正产生巨大变动，无论是全球经济、消费行为，还是数字革命迎来的传播方式，都在在考验它的危机应变能力。
2008年，霍华德·舒尔茨再度回任首席执行官，两年后的9月，星巴克再度创造历史上盈利最高的财务季度。
在霍华德·舒尔茨的领导下，星巴克重新拥有了其企业文化所倡导的创造力和规范、创业精神和精确流程、纪律以及创新之间的平衡。
企业家如何在危机时刻领导企业变革？如何与员工和顾客建立情感纽带？
“对我而言这是个特殊的日子，”在一家小小的餐馆里，我面向在座的咖啡师以及门店经理如是说，“确切地讲，28年前的今天，也就是1982年9月7日，我开始在第一家星巴克店工作，也就是你们这家，就在这里——派克市场店”。
说着，我将手伸进口袋，掏出一把钥匙，“我一直留着前门的钥匙。”
谁能想到星巴克的首席执行官会随身携带一把门店钥匙，但是我把它当做钥匙链，每次一看到它，我都会想起我所肩负的责任——将公司的传统发扬光大，并以此来向我的前辈们致敬。
自1971年星巴克诞生以来，派克市场店的店面就一直保持这个样子，从未改变，当然，还包括它最初的标识。
就在几周前，这家门店的经理查德·穆尔（Chad Moore）给我写了一封邮件，他希望我能来激励他的团队突破连续8周的销售纪录。
我备受感动，邀请整个团队共进晚餐。吃饭时，其他几个分店的咖啡师和地区经理们都要求调到派克市场店来工作。
在这个温暖的西雅图夜晚，在这间专属于我们的餐厅，有27个伙伴正在把酒言欢。
席间，我逐一到每张桌子旁问候所有的伙伴。他们的年龄从28岁到40岁不等，大家都聊得十分开心。忽然，不知从哪儿冒出来一个声音，要我透露一点儿自己的故事。回想过去，我的脸上露出了笑容。
一切从遇见以及想分享美好开始
霍华德·舒尔茨在纽约市布鲁克林区的公租房长大，半工半读上完大学，最后才和妻子雪莉搬到了华盛顿的西雅图。
当时他负责西雅图一家名为星巴克的小型咖啡公司的销售业务，一次去意大利的出差唤起他真正的激情。
他徜徉在米兰和维罗纳星罗棋布的小型意式浓缩咖啡吧之间，更惊叹咖啡竟串起人与人的交流，他当下下定决心，要将世界级的咖啡以及意式浓缩咖啡吧的浪漫播撒在美国这片热土上。
因为他坚信这可以丰富人们的生活，但因许多人不相信他的眼光，他选择离开星巴克，并开了一家“天天”咖啡馆。
1987年，在几个投资者的支持下，霍华德·舒尔茨将天天（I1 Giornale）咖啡馆以及星巴克两家公司合并且仍冠之以“星巴克咖啡公司”。
“同年年末，我们拥有了11家门店、100名伙伴以及一个创造全国性品牌的梦想。”
2010年秋，星巴克的财务表现正处于它近40年来的巅峰，“尽管有评论家曾预言星巴克的好日子不会长久。”
然而，星巴克的生意却从未如此蓬勃地发展，利润也在持续增长，这不只是依靠在全球范围内不断建立的创新而取得的，更是凭借星巴克与消费者建立的深厚感情，不断推陈出新和大范围推广星巴克系列产品而取得的。
作为一名商业领袖，霍华德·舒尔茨的目标从来不局限在获胜或者盈利上，他更渴望打造出伟大而永恒的企业帝国，这就意味着要在盈利与社会良知之间找到平衡。
“没有哪家企业可以在惠及它的业务链各个环节相关人员之前，先满足股东的需求，”霍华德·舒尔茨说，这就意味着要尽自己最大努力尊重每个人，无论是咖啡农还是咖啡师，顾客还是同行。
“我明白要追逐利润又不愿违背人类道德听起来有点狂妄，但我始终不愿放弃。即使星巴克和我一同处于迷茫的时候，我也不愿放弃这一原则。”
星巴克是美国第一家为临时工提供全面医疗保险的企业，也是第一家给临时工股票期权的企业，因此一向被认为是最棒的就业单位。
化解危机
2000年，霍华德·舒尔茨从首席执行官的位置上退了下来，担任公司主席，此后不再涉足公司的日常运营，转而关注其全球性战略扩张策略。
但由于过分追求增长，星巴克核心高管忽略公司运营，对公司的核心价值也不再那么重视了。直到2007年，星巴克开始走下坡路。
一项又一项的决议，一家又一家的门店，一批又一批的顾客，星巴克一直赖以生存的基础正在不断瓦解。更槽的是，随着世界经历着前所未有的变化，星巴克内部问题越来越受外部环境影响。
最明显的是，经济正飞速陷入巨大的金融危机之中，这造成上万亿美元的个人财富损失，进一步加剧信用恐慌，刺激房地产泡沫破裂，导致失业率居高不下，并最终使世界跌入全球性经济衰退的深渊。
与此同时，消费者的行为也发生着巨变，他们关心的不再是商品的价格，转而开始更注重环境与健康，更在意生产者的伦理道德。消费者正迫使那些同他们有生意往来的公司提高自身标准，这其中就包括星巴克。
星巴克社交网络图谱
此外，还有数字革命，它彻底颠覆了以往信息传递的方式。网络传媒与社交网络蓬勃发展，其中包括博客的兴起。多数情况下，星巴克的每个举动似乎都在全世界的注视之下。
最后，是来自同行业竞争者的猛烈攻击，从跨国公司到个体咖啡店，竞争者们无一不迅速地抢占市场，也无一不将矛头直指星巴克，他们对我们横加指责，而且毫无歉意。
这一切的一切无非是痛击视星巴克为生命、是身体一部分的霍华德·舒尔茨，他为了抢救公司，2008年1月，再次回任首席执行官之职。
新的成长蓝图
2010年9月，星巴克创造了历史上盈利最高的财务季度。
霍华德·舒尔茨为公司伙伴自豪，但他却从来没有尽情享受过庆祝活动，反倒是停下脚步，放下日常业务，反思经验教训以及对未来的意义。
他明白到，增长并不是一个战略，而是一种战术。过去的战路是不顾一切地追求增长，因而迷失方向，“我们不会再采用过去的策略发展公司。”
总之，今天星巴克的目标是成为一个与众不同的公司。
20多年来，霍华德·舒尔茨一直认为，每个公司都必须推动自我更新和改造，不断挑战现状。对星巴克而言，这样做意味着要想得更长远，尝试以前从未走过的路。
要如何将星巴克的消费品业务和零售门店、强大的顾客交流工具和资源结合起来。需要考虑：全球零售网络、商店销售产品及与客户建立情感纽带。
星巴克完全做到了这三点，甚至还有两大优势可以在门店以及其他分销渠道，比如杂货店，为顾客提供新的消费品和消费方式。这两大优势是：
其一，我们数以千计的门店伙伴所营造的良好顾客关系和情感纽带；
其二，通过数字平台和忠诚计划加深与顾客间的联系。
就是这一战略构想引领并开启了星巴克的下一个新篇章。如果首先没有成功地进行变革，稳固美国市场的门店业务和品牌，星巴克就无法翻开新的篇章，这是永葆生机、不断成长的基础。
实现变革
正如没有任何一个单独的产品、个人或者单一创新能够决定星巴克的未来一样，也没有一件事能够改变公司，使之实现前所未有的增长。
自从霍华德·舒尔茨再次担任首席执行官以来，许多持久的创新开始扎根、开花、每一个都帮助星巴克实现2008年初确定的变革议程目标。
霍华德·舒尔茨重温并回顾一路以来，星巴克在新计划举措上取得的进展。他相信，只有这样做，才能全面看待公司运营，证明所制订、执行的计划不仅实现了公司变革，同时帮助星巴克增强了实力，去追求所构想的可持续的获利性增长。
重温这些创新，同时也是赞扬星巴克伙伴辛勤工作和多种才能的一种很好方式。没有他们，星巴克就不会有今天。
人永远是最重要的资产
是的，在当今不断变化的复杂的世界，我们很有可能经历成功、失败、再次成功，找回失去的梦想，成就更大的梦想，并取得成功。
在星巴克，最重要的是我们的指导原则，以及支撑它的企业文化。
星巴克重新拥有了其企业文化所倡导的创造力和规范、创业精神和精确流程、纪律以及创新之间的平衡。
但先前经验也明白提醒，也许最重要的是我们重获的信心，我们相信，面临困难，我们依然能够坚持我们的价值观。
在动荡的旅程中，只有坚守这些价值观念，我们才能够稳步前进。在公司成长的过程中，我们经营业务的方式，也让我们的伙伴为之自豪，也点燃了他们积极参与的激情。
务必谨记：人永远是我们最重要的资产，也是星巴克的竞争优势。
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