本周，我们进入模块七【团队力】，本模块分为四个主题:建班子——带队伍——学习型团队——职场赢家。共28本书，我们将用四周时间为大家系统讲解。
瓦解雇佣 | 价值分配才是管理的核心！
《事业合伙人》金句：互联网让每个人都成为价值创造者，人力资本是唯一有意义的资源。
■核心书摘
《事业合伙人》对万科、阿里实践事业合伙人进行了全面的剖析和解读。揭示了知识与互联时代下，人与资本、人与组织、人与管理者三大关系的转变和颠覆。借鉴书中方法，你可以给自己的企业设计一个完美的事业合伙人制度方案。
■适合谁读
· 想企业成功转型的经营者
· 想笼络人才的HR
· 想巩固话语权的公司创始人
■关于作者
康至军，HR转型突破工作室创始人。曾在IT、地产、投资等多个行业担任首席人力资源官、变革委员会成员等职务。著有《人力资源开发阅读地图》《HR转型突破》，译有《关键人才决策》《无边界组织》等。
学什么？如何推行合伙人制度
华为创始人任正非只占有公司1.24%的股份，却能做到100%“控股”；阿里巴巴马云团队占股不到10%，但他在企业中的话语权超过了50%。他们之所以能够以小博大，得益于采用“事业合伙人”的管理机制。
事业合伙人制度的本质是，让知识工作者与资本投资者平起平坐。炒火这种机制的是创立三四十年的成熟企业，万科集团。它不仅让万科领跑了房地产行业，甚至领跑了中国企业。
在今天的文章中，你将了解到万科、阿里和华为在合伙人实践演变中的细节，以及如何利用这种制度度过企业难关的。借鉴他们的方法，你也能打破传统管理模式，搭建互相成就、互相弥补的团队。
你还将发现：
· 职业经理人制度为什么诞生于两辆火车相撞后；
· 马云是如何夺回阿里巴巴控制权的；
· 为什么让下属立即执行命令，等同于破坏组织结构。
合伙人制度帮万科度过了转型难关
提起CEO这个名词，你可能觉得，连三岁小孩子都知道，就是首席执行官嘛。的确，在这个CEF、CFO、COO等头衔烂大街的年代，谁都能就高级职业经理人的职位谈论上几句。但是提起职业经理人制度，可能很多人就不明所以了。估计很少有人知道，风靡全球的职业经理人制度居然诞生于一次惨烈的交通事故。
那是在1841年的美国，当年10月15日，从马塞诸塞州到纽约的铁路上，两列高速奔驰的火车迎头相撞，造成数十人伤亡，事故发生之后，社会舆论对私人业主管理现代化铁路企业的能力产生了质疑，马塞诸塞州州议会规定，私人业主必须聘请有管理才能的专业人员来担任企业的管理者，代替业主来管理企业。从此，第一批职业经理人诞生了，此后的一个多世纪，职业经理人制度开始在全球得到推广，成为工业时代最流行的公司治理制度。但随着时代的发展，职业经理人制度本身的局限性开始逐渐暴露。有太多的案例表明，单靠激励措施无法保证经理人尽心尽力为企业付出，越来越多的企业家认识到，只有让经理人和企业同呼吸共命运，才能打造真正基业长青的企业。特别是在知识密集型行业，合伙人机制正在以光速取代着职业经理人机制，成为知识拥有者建构自身舞台的未来主流范式。
同样被企业机制改革激中痛点的，还有万科这样优秀的传统企业。作为房地产行业的领跑者，万科敏锐地嗅到了知识时代的危机，但有意思的是，万科原本是带着对互联网思维的焦虑，先后拜访了腾讯、阿里巴巴、百度、小米等多家互联网时代的先锋企业，但最后，万科却“抛弃”了互联网思维，代之以“事业合伙人”，并将其作为影响万科未来十年的关键决策。
作为一个走过三十年、走向四十年的成熟型企业，万科管理的金字塔结构越来越显著，越来越多的职业经理人加入了万科，帮助万科奠定科学化的管理模式。然而成也萧何败也萧何，当职业经理人制度发展到一定的水平之后，即使是万科也不可避免地陷入了职业经理人利益与股东利益不一致的恶性循环中。此外，万科还是一家股权高度分散的公司，极易被举牌或被恶意收购（2015年下半年开始的万科与宝能的股权之战也证明了这不是杞人忧天），为了掌握自己的命运，万科总裁郁亮把事业合伙人计划作为公司治理的主要机制，在2014年召开了合伙人创始大会，共有1320位员工率先成为首批万科事业合伙人。万科骨干团队，从此跟股东一样成为公司的投资者。
有人说万科的事业合伙人是一场理想主义者的冒险。尽管合伙人机制已经非常普遍，但对万科而言，要在股份有限公司性质、重资产、2000亿元规模下实行类合伙人机制，难度可想而知，堪称是万科10年来最重大的变革。但是万科坚信，如今的市场瞬息万变，要想不被时代的潮流吞没，只有顺应时代变迁，实现商业模式的重大创新。这一次，万科抓住了机会，不仅领跑了房地产行业，甚至领跑了中国企业，让无数其他行业的优秀企业跟随万科的步伐启动事业合伙人机制。
打破知识与资本的平衡，才能保持公司平稳发展
现代管理之父德鲁克的名字对我们来说是如雷贯耳。作为一位长寿的智者，德鲁克历经工业时代的鼎盛时期，晚年又亲眼目睹知识经济和互联网社会的到来。
在这一大时代的转换当中，德鲁克比任何人都感受到新时代带来的冲击，以及知识资本对传统生产资料的颠覆。在传统管理理念中，认为公司是“主”，雇员是“仆”，因为公司拥有生产工具，没有这些生产工具，员工就不能谋生。当知识时代悄然而至，德鲁克敏锐地观察到社会的变化：传统的生产资料——自然资源、劳动力和资本的价值在不断下降，创造财富的主要源泉变为知识。在新的企业模式中，知识工作者提供“资本”，与企业主提供的资金是一样的，两者彼此依赖，这使得知识工作者获得了与企业主平起平坐的地位，变成平等的合伙人或者伙伴。
但毕竟在过去整整一个世纪里，财务资本都是公司的根基，管理者也一直以投资者马首是瞻。要想打破知识和资本的现有平衡，挑战投资者的权利，需要的不仅仅是智慧，还有勇气。在这条虽然正确但却无比艰难的道路上，万科并不是独行者。阿里巴巴，这支互联网江湖中的鲜明旗帜，对传统的挑战更为大胆。通过构建“凌驾”于董事会之上的合伙人，阿里巴巴管理层实现了对公司的控制权。
合伙人制度，帮公司创始人在引进资本的同时掌握控制权
其实阿里巴巴当年的形势比万科还要严峻。为了挺过世纪之交的那场互联网严冬，阿里巴巴不得不持续融资，接踵而来的就是阿里巴巴创始人的持股数量被逐步稀释，马云等创始人及管理层所持股份远不及阿里巴巴的第二大股东雅虎所持有的股份，更不能与最大股东软银相提并论。面对这种四面楚歌的境遇，阿里巴巴管理层仅凭借持股权显然难以对公司继续实施控制，通过公司架构设计以获取超过其股份比例的控制权迫在眉睫。
公司创始人和创始团队如何在引进资本推动公司发展的同时，还能够掌握公司的绝对控制权，一直都是科技企业的难题。谷歌、Facebook、京东、百度等很多互联网巨头，都是采用了双层股权架构方式，让创始人团队通过股权，一举解决投票权、决策权等问题。比如Facebook将普通股分为A、B两种，它们唯一的区别就是投票权不同，一个B级股对应十个投票权，而一个A级股则只对应一个投票权。这样Facebook的高管就能通过持有B种普通股来放大其对公司重大决策的控制权。这种方法显然很有效，但是当时马云实在是太“穷”了，虽然提起阿里巴巴大家的第一反应就是马云那张个性鲜明的面庞，但他的股份其实只占到8.9%，即使通过双层股权放大也无济于事。
好在马云对资本的态度非常明确，他坚信自己永远不会让资本控制企业。为了避免“门口的野蛮人”反客为主，投资者“驱逐”创业团队的一幕发生在阿里巴巴身上，马云早就开始了关于合伙人的思考。2007年，阿里巴巴准备在香港上市前后，马云已经在思考公司未来需要一个什么样的管理结构。为此，马云特地奔赴欧美，考察先进的治理方法。在马云看来，大多数企业治理方式均不适用于未来的阿里巴巴集团。后来两家非互联网公司给了马云启发，一家是投行高盛，一家是咨询公司麦肯锡，它们采取的都是合伙人治理模式。比如麦肯锡，公司掌握在600位左右的合伙人手里。正是这一合伙人制度保证了麦肯锡独立的文化。
仿佛黑暗中的一道灵光乍现，马云为阿里巴巴找到了未来的方向。2013年初，马云正式设立了阿里巴巴合伙人制度，并建立了三层管理架构：管理执行委员会代表最年轻的一代，负责做执行，负责业务；战略决策委员会代表中间的一代，负责战略；合伙人作为阿里定义的价值传承者，决定董事会成员任命等重大事项。
在马云看来，创始人是一家企业的灵魂，大部分公司在失去创始人文化之后，会迅速衰落变成一家平庸的商业公司。为了让阿里巴巴走得更远，马云的合伙人制度，建立的不是一个利益集团，更不是为了更好控制这家公司的权利机构，而是企业内在的动力机制。因此阿里巴巴的合伙人必须具备优秀的领导能力，高度认同公司文化，并且对于公司发展有积极性贡献，愿意为公司文化和使命传承竭尽全力。但毋庸置疑，要想真正保持文化的连贯性，就必须保持控制权。马云曾经说过：“我坚信不疑的事情是：资本家永远是舅舅，你是这个企业的父母，你要掌握这个企业的未来。股东永远是第三位，资本永远是舅舅，买奶粉的钱不够就借一点。”在阿里巴巴合伙人制度下，无论股东是否同意，合伙人提名的董事都将进入董事会以保证其超过半数的控制权，雅虎、软银的否决权被架空，成了纯粹的投资者。
激发知识资本的创造力，你需要遵循3点
对于成长型的民营企业来说，如果公司和核心人才不是合作的关系，只是简单的雇佣关系，那么员工就只会把工作当成谋生的手段而不是一份事业。在知识社会，面对合伙人机制提出的新的组织和管理挑战，应该如何对待优秀人才，真正激发知识资本的创造力？作者给出了三个互补的理念和实践：
1. 在激励上，让知识与资本共享价值，以价值创造者为本；
2. 在组织上，通过划小经营单位激发员工的企业家精神；
3. 在管理上，改变自上而下的管理定势和传统的上司与下属的关系。
下面我们就详细解读一下这三个理念：
在激励上，让知识与资本共享价值
知识资本化之后，如何处理好人力资本和货币资本的利益分享关系，成为了现代企业的新课题。很多企业都曾采用员工持股的方式与员工慷慨地分享经营成果，但是第一家将之做到极致并写入企业管理大纲的中国企业，是华为这个堪称中国最优秀的民族企业。
在很多电信人眼里，华为的发展史简直是一部完美的神话。从注册资本仅有2万元的小公司，到今天世界500强的电信巨头，短短三十余年的时间里，华为人付出了不同寻常的努力。毫无疑问，华为的成功依赖于多个因素：领导人的战略思维、员工的拼搏精神、公司持续的研发投入等等。但毫无疑问，华为独具特色的利益分享机制是驱动公司持续、快速发展的关键因素之一，在华为的快速成长中起到了具大的核变效应。
电信、IT等高科技领域，各个公司最为核心的资源不是固定资产，而是掌握核心技术的员工，且行业内人员的流动性较大。正因为如此，公司间对于关键人才的争夺异常激烈，给核心员工配发公司股票和期权，以便留住人才，是这些高科技公司普遍采取的方法。但和很多后期才考虑利益分享机制的公司不同，华为总裁任正非创建公司时就设计了员工持股制度，通过利益分享团结员工。
那时候任正非其实并不懂期权制度，更不知道西方先进的激励机制，只是抱着与员工分担责任、分享利益的朴素目的确立了公司“以奋斗者为本”的文化。谁也没有想到当初无心插的花，居然成就了今天华为的大事业。当然，华为的利益分享机制一直在根据外部坏境和公司发展阶段的变化而变化，只是每次变化都围绕着知识资本的价值分配这一主轴。在华为，员工通过工会持有的股票占到了99%左右，任正非只是通过虚拟股制度保证了控制权。股权分散是事业合伙人机制得以建立的基础之一,正是因为员工都是股东，所以从理论层面上看，华为几乎是一家合伙人公司。
在组织上，通过划小经营单位激发员工的企业家精神
除了激励制度的重新设计之外，要从根本上解决组织动力、人员活力的问题，还要回到组织设计中。在划小经营单位、激发一线活力的问题上，海尔的人单合一模式是我们学习的标杆。
在管理创新方面，海尔是一家非常有勇气的公司，一直在紧跟互联网时代脉搏。早在2005年，海尔集团董事局主席张瑞敏就看到了互联网经济最本质的一面，即以用户为中心，终端用户比以往任何时候都拥有更多的选择、更多的需求和更大的市场影响力。随后海尔开始探索互联网时代的管理转型，把精益生产的理念和互联网结合在一起，提出了零库存下的即需即供理念，在组织内推行“人单合一”、自主经济体管理模式。“人”是指员工，“单”则指用户，“人单合一”就是员工给用户创造价值的同时实现自身价值，达到双赢的结果。
在人单合一的管理实施过程中，海尔的指导思想是对外创造用户价值，对内把大企业做小，让每位员工都成CEO。在“人单合一”模式下，海尔要颠覆传统的组织架构。从2010年开始，海尔开始全面推行自主经营体，将之前庞大的组织体系分解成为2000多个自主经营体。每个自主经营体都是能够实施自我管理的虚拟利润中心，海尔通过划小经营单位来激发员工的企业家精神，从而实现员工以知识作为资本，成为企业“事业合伙人”，共担风险、共享收益的目标。
在管理上，改变自上而下的管理定势
合伙人机制对核心创始人的管理方式也提出了全新的要求。
在传统模式中，环境相对稳定，老板包打天下，这两点在知识互联时代都已被颠覆。传统的指令式管理如今已经完全失效，合益咨询曾经从全球的2万名高管中随机宣取了3870位作为样本进行研究，发现在各种管理风格中，最有害无益的就是要求下属立即服从的指令型。这种“一言堂”式的决策方式，将会对组织氛围形成严重的破坏，同时扼杀员工的创新思想。
在知识社会，知识资本和财务资本并驾齐驱，作为下属的知识工作者，在很多专业领域的知识和技能要胜过上司，管理者只有以真正平等的态度将下属视为合伙人，才能激发员工的责任心和创造力。
■总结
时光的车轮滚滚向前，随着我们进入移动互联网创业时代，工业化时代那种万事靠经验的做法已经一去不复返。变化越来越快，企业的发展需要学习而非经验。这样的时代，没有一个人是无所不能的，正因为如此，才需要搭建互相成就、互相弥补的团队，合伙人机制才变得如此重要。让我们再次回顾本书的三个维度：
1. 从职业经理人到事业合伙人
2. 打破知识与资本的天平
3. 如何真正激发知识资本的创造力
创业维艰。在这个大时代，创业者既要突破传统商业模式，又要突破传统管理思维。希望我们的解读能够给更多创业者带来启发，帮助创业者在超越自我的道路上走得更远。
恭喜你和子易一起读完了你生命中的第160本书，希望今天的内容能给你带来有益的启发。
建立事业合伙人制度已经成为企业发展必须经历的过程。将这篇文章分享给你身边正在面临企业转型的朋友，帮他们吸收大量资本的同时牢牢掌握话语权。
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