我在印度公司复制“中国模式”
“印度分公司5年连续亏损，我接手后当年扭亏为盈”
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作者：张鹏，牛津仪器中国区总经理。
我在一家总部位于英国的跨国集团公司担任中国区负责人有十多年了。在这期间，中国的业务高速增长，中国销售额占全球销售额的比重，从1%增加到超过20%。看到在中国市场的成功，集团希望印度市场能够变成“另一个中国”，所以2012年在印度建立了分公司，并逐年加大投资力度。
但是，印度公司从成立以来，连年亏损，几乎看不到任何起色。2017年，我向集团提出，让我来兼管印度公司，看能不能改变局面。这个提议得到了总部的批准，同年我接手了印度公司的管理。
可喜的是，我分管印度公司的第一年就让公司扭亏为盈，销售额大幅增长。第二年，赢利继续增长。今年是第三个财政年度，印度公司的利润比上一年有数十倍的增长，利润率在全球市场中变为最高。和三年前相比，这无疑是一个质的飞跃。
除了“钱”的成功，我觉得还有几个“非经济指标”也达到了我的预期。它们可以用四个字来概括：才、情、趣、健，即员工的能力提高了（才），心情更好了（情），工作更有乐趣了（趣），身心更健康了（健）。
那么，是什么原因带来了上述成功？是印度经济腾飞的结果吗？是运气吗？我认为都不是，因为印度经济在这三年并没有比前几年增长更快。
另外，我了解到，同行业的其他公司在这三年也没有取得如此巨大的增长。最后，我将这个成功归因于我在印度公司复制了“中国模式”——我在中国实行了近二十年的独特管理模式。
让员工更有能力更善良
小时候，我经常听到父母抱怨他们所在的工厂如何给员工带来痛苦的感受。长大后，在自己的第一份工作中，我同样感受到了来自管理的痛苦。那是怎样一种管理？是通过权力对下级进行控制，包括监督、施压、批评等。
后来，我有机会去国外一所大学从事法医工作，在那里，我感受到了一种不同的管理风格。那时，法医系的负责人是一名教授，他在管理上使用制度、流程和规则，不对人进行监控。
这种管理风格让每一个员工都清楚自己的责任、义务与回报，因此没有人为的痛苦与争斗。大家都知道要做什么，要学习什么，完成业绩与不完成业绩会有什么后果。
这些经历让我发现，世界上有两种截然相反的管理思想。一种认为，管理就是通过权力、权威、强制手段来控制、指挥下级。另一种认为，管理是给团队的每一个成员增加价值，让他们自主产生更大的价值，从而让组织实现目标。
我成了后一种管理模式的坚定支持者。我完全认同现代管理学的开创者彼得·德鲁克的理念：“管理的本质是激发善意和潜能。”
所以，我的管理目标至少有两个，并且要同时达到：员工能力更强，并且更善良。如果一个组织频频出现贪腐、内斗、尔虞我诈，那么，这个组织即使实现了财务目标，也不是我认为的成功。因为在那样的环境中，人是不幸福的，没有幸福，财务成功又有何意义？钱的目的不正是用来换取幸福的吗？
用规则来管理
印度公司为什么连续5年都亏损？我觉得一个重要原因是，它没有采用前面提到的第二种管理模式，也就是没有用制度、流程、规则来进行管理。例如，印度公司没有明确的业绩指标和奖惩方案，很多方面都是“吃大锅饭”，做得好不好都一个样。
所以，我带给印度公司的最重要原则，就是契约精神或者叫法治精神。也就是说，公司的运作、对内对外的所有关系，都必须建立在规则和流程之上。
我上任后，对印度公司的财务报表进行了详细分析。公司原来只有一个总的利润表，我把它分成了6个，每个部门都有单独的利润表，并且把原来的成本进一步细分，这样大家就可以清清楚楚地看到自己部门的盈亏情况。
我还告诉他们，每个部门的成本都要落实到个人，如果哪个部门出现亏损，就会被关闭。这些举措马上引起了员工们的重视，他们在思想和工作态度上有了巨大的改变，因为他们知道，如果还像原来那样工作懈怠，对自己部门盈亏无动于衷，他们就没有前途了。
我还对公司的所有流程都一一进行了梳理，包括业务流程、营销流程、财务流程、后勤流程、分配规则等。而对于我提拔的印度公司总经理，我对他的要求是，不能用权力来管理，要用规则和流程管理，而且他自己也必须遵守规则和流程。
在新制定的规则中，最重要的有两条。一是个人职责，每个人都必须有清晰的权责。二是分钱方案，事先设定做了多少业绩，就能得到多少回报。这两条做到了，公司的运作马上就能和谐稳定，人际关系变得十分简单，管理也就轻而易举了。
员工自己定规则
那么，如何建立新的规则和流程呢？也有两种完全相反的方法：一种是上级制定，下级遵守；另一种是有关各方经过自愿、平等协商一起来制定。我采用的是后一种。
比如，财务部与销售部之间的报销流程，就是这两个部门的人员协商一致后制定的。公司的分钱方案（工资、奖金规则）也是上级与下级协商确定的。如果双方无法达成一致，合作就只能终止。这完全是市场行为，价格谈不拢，就只能找其他买家或卖家。
所以，民主原则就是双方都有权选择，没有阴谋，也没有强迫。其实，我的逻辑非常简单。公司与员工就业绩指标达成共识后，怎么实现这个业绩指标，员工就应该有很大的发言权。民主的目的是为了实现公司的目标，而公司的目标实现以后，个人的目标才能实现。
比如，员工出差拜访客户需不需要得到上级的批准？在民主原则下，由上级和员工共同讨论来建立规则。员工提出来，他们不希望每次出差都要经过上级批准，这样更有利于公司目标的实现。
上级尊重了他们的提议。于是，最后制定的规则是，员工出差不需要事先得到上级的批准，但是出差报告中要写清楚出差的目的，以及最终的结果。
当然，所有出差成本都会计入该员工的盈亏表，赢利才是目标。所以，所有规则的目的不是为了让上级有权控制下级，而是为了更有效地实现业绩指标。
当然，在员工制定规则和流程的时候，我也强调要效率优先。如果新的规则和流程导致效率降低，就必须重新制定。比如，员工出差需要5个人审批，两三天才能批下来，这样的流程肯定不行。一个流程没有效率，还不如没有这个流程。
同时，规则和流程可以随时改进、优化。在执行过程中，如果发现某个规则和流程不适合，有关各方就可以重新协商，进行更新。一旦能够这样做，就会发现企业越做越好，因为企业的一切在随时升级，就像软件更新一样。但是，规则和流程一旦制定，所有人就不能再找任何借口，必须严格执行。
给员工充分自由
明确了上述三大原则后，公司管理者就要给予员工充分的自由，减少对他们的管控。
这里的自由可以理解为两个方面。第一，公司不能侵犯法律所赋予员工的所有自由权利，包括宗教、种族、性别等方面的平等权利。换个角度说，人与人之间存在“无形的边界”，比如宗教、种族、性别、观念、出身、背景等，我们不能随意跨越这些边界，这体现的是平等和尊重。第二，只要不影响公司的业绩指标，公司不应该插手和控制员工的任何言行。
自由的前提是实现公司的目标，也就是说自由必须建立在契约的基础之上。我正是用这种方式来对待印度员工的。在待人接物和言谈举止上，我尊重每一个人，也希望员工们忽略我的国籍、种族、身份。
我希望他们对我的评价是，一个跨国公司的职业经理人，没有任何国家和民族的烙印。当然，最好还能加上这样一句：一个具有绅士风度的聪明人，他给我和组织带来了价值。不过，这还只是我的奋斗目标。
性价比高者胜
公司的所有流程、管理、关系都是基于市场法则，也就是“性价比高者胜”。公司在市场中与其他公司竞争，员工在市场中与其他求职者竞争，要取胜，唯有提高自己的性价比。
我对印度员工反复强调市场法则，告诉他们：你在这里能生存与发展，是因为你给公司创造的价值高于公司对你的投资，并且，你的性价比也要高于市场上的其他求职者，否则你的工作就有危险。同样，公司给客户提供的产品，其性价比也要高于竞争对手，否则公司就可能倒闭。
市场法则看起来冷酷无情，其实它最公平、最合理、最有利于提高人类社会的整体福祉。当大家都明白了市场法则后，公司内部就不会再有爱恨情仇了。当你感到不满时，你能恨谁呢，只能恨你自己的性价比太低。
市场法则也是建立在自愿、平等和尊重的基础之上。员工和公司之间可以相互选择，任何一方都有权利和对方解约，都会考虑和对方合作的时候能得到什么，要付出什么。对于不能接受市场法则的员工，我会主张解雇。而对于在市场法则下缺少市场竞争力的员工，也会被解雇。
我就解雇了两个员工，而且是重要职位的员工。但是，解雇的过程理性、坦诚、合法。在解雇前，我和他们都进行了平等的沟通，提出了解雇的理由，那就是市场法则。
我跟他们说，我觉得你性价比不高，我需要一个性价比更高的员工。如果你不同意，你就去找一个性价比更好的工作机会。他们充分理解公司的做法，平和地接受了公司的决定，双方没有发生任何的矛盾和冲突。
思维同频才能高效沟通
我相信，只有具有相同思维逻辑的人，才能高效沟通和顺利合作。但是，这个相同的思维逻辑应该是普世的形式逻辑，而不是特色逻辑。后者是我创造的一个名词，它其实称不上是一种逻辑，就是指思维混乱、胡搅蛮缠。
自从成为企业管理者后，我非常重视通过面试来检验应聘者的逻辑思维能力。为此，我还开发了一整套的逻辑测试题。所有应聘者需要先进行逻辑测试，通过了，才能进入面试。而在面试的时候，我还会考察他们的逻辑思维能力。
对于思维逻辑不严谨的应聘者，坚决不予录用。我觉得一个成年人如果逻辑混乱，是很难通过教育、培训来纠正的，因为他们意识不到自己的问题。再说，公司也没有义务帮助他们建立正确的思维逻辑。
在接管印度公司的第一天，我就找每个员工进行了谈话，尤其甄别了他们的逻辑思维能力。然后，我迅速提拔了那些形式逻辑强的员工，同时解雇了使用特色逻辑的人员。
比如，有一个部门经理思维非常混乱，条理不清晰，导致整个部门没有秩序，工作无法按时完成，内部冲突不断。我就果断解雇了这个经理，他还不承认自己有问题，而他的继任者很快就让这个部门走上了正轨。
通过强调员工的思维逻辑，整个公司所有员工的思维实现了同频，沟通效率显著提高，而这正是公司业绩迅速增长的人员基础。员工能力决定竞争胜败
要在竞争中打败对手，公司一定要在效率上占有优势。公司效率的基础是员工的能力。员工能力的提高不仅有利于公司，也有利于员工自己的职业生涯。
在印度公司，我把人才培养分成四个步骤。
第一步，了解他们的工作情况，包括找他们谈话，以便知道他们在知识、能力方面的短板。
第二步，把中国公司成功的经验、流程、规则、方法、技术传授给他们，让他们的能力能马上提高。除了我自己给他们授课、辅导、纠正，我还请中国公司的干部对印度同事进行培训，提升相应部门的水平。
第三步，提供轮岗的机会，让他们能够看到自己的潜力。
第四步，在工作中给他们及时反馈和指导，纠正他们做得不好的地方。在任命公司新的总经理后，我不断把自己的经验传授给他。他说，一年来我给他的指导，比他读了3年MBA的收获还要多。
就这样，员工能力提高了，我们用更少的人做出了更大的业绩。
除了钱，还有健康
除了获得工资、奖金、福利等经济报酬以外，员工还能得到其他方面的收获，比如友好的气氛，互相尊重、平等的工作环境，快速学习的文化，健康的身体等。
上任第一年，我组织了公司成立以来的第一次全员年会，那次活动是在一个旅游区举行的，相当于一次团建活动。公司还给每个员工发放了一个华为手环，主要用于计算每天行走的步数，我希望他们每天都能够健身。在年会上，大家都主动要求称一下体重，然后写下自己一年内的减肥目标，并把这个目标挂在办公室的墙上。
我还把“平衡工作生活、注重身体健康、保持情绪平稳、持续学习创新”作为印度公司的企业文化，提出了“钱多、事少、愉快、健康”的口号和目标。这些目标应该是全世界人民共同追求的。当然，这一切都是基于高效的工作方法和科学的思维方式。
而我自己在印度公司收获的，不仅仅是物质上的（商业成就），还有精神上的。我发现我与印度员工建立了深厚的友谊，这是相互尊重、信守承诺、促进成长的结果。
我对印度历史、文化、宗教、风俗、饮食所拥有的兴趣与知识，促进了印度员工对我的信任。他们认为我是一个喜欢印度、容易相处、坦诚简单、风趣幽默的人，这显然有利于我与他们的合作。
这三年在印度公司引入我的管理理念和管理模式后，整个公司的文化发生了很大的变化，员工士气大大提高。由此带来的结果是，业绩大增，公司的钱更多了，员工的钱也更多了，而且他们更有信心，能力也更强了。这是一个共赢的结果。
不仅如此，现在公司员工的数量比以前减少了10%，业绩反倒更好了。这从另一个角度说明，管理体制很关键，同样的一帮人完全可以做出更多的事情。
其实，我对印度公司的产品、客户都不是很熟悉，在智力上也不见得胜过我的许多员工，我唯一有优势的地方就是，我让他们发挥了自己的潜能与善意。
原文《我在印度公司复制“中国模式”》
刊登在《商业评论》2020年5/6月号- End -
