进入AI领域做产品 —— 我的自学之路（产品相关）

产品认知

经济

        为什么聊产品认知会先谈论经济？因为我最近认为，做一切的事情、一切努力，都只不过是在创造经济机器中的一个小零件…我用这个思路帮助我想清楚我在哪里、我创造零件的价值、我的零件如何升级等一些问题…

        什么是经济？以我目前的理解，经济的本质是人，人设定了这个世界的经济规则、供需关系、价值交换…

        如互联网是一个超大的经济体，无数行业如节点一样依附在上面，行业中多个供需循环环环相扣形成产业链，而大环节中又能拆分为更小的环节，小环节保证了大环节的运转，小环节中的节点维持了小环节的运转…

        技术（AI）是作用于产品本身提升产品价值的，交付的产品/服务与获得的利益则构成了无数小环节中的一环，而产品经理即是小环节中的一个节点，保证了小环节中供需循环的良好运转…

        所以，从个人、团队、组织、产业链、行业、经济体甚至更大体系的角度来审视当下的事情，往往会有不同的思路，对自己所做的事情的本质和意义也会有更深刻的理解…

关于性价比

        基于上一段的认知，性价比是促进供需循环的一个关键的因素，即是供需双方的关键决策因素，所以产品经理在设计产品/服务时对这个概念有自己的理解会很有帮助，下面分享一下我的理解。

性价比组成

对于组织：
        即如何通过最低的“成本”来“最快”地从用户那里获得最高的“商业价值”，尽可能提高性价比。

对于用户：
        即如何通过最低的“价格”来“最快”地从组织提供的产品/服务中获得最高的“用户价值”，尽可能提高性价比。

效率

       在这个公式中，我把效率单独拎了出来，因为我认为效率对性价比的放大作用是关键的，因为效率是组织与用户“共赢”的关键参数。

        例如在电商竞争的趋势中，服务趋同的情况下时效成为提升用户体验的关键，对于用户来说只关心获得产品/服务的时间，时间越短用户体验越好。

        而对于组织来说不但要优化组织的服务效率，更要想方设法影响并提升整个供应链的效率（最近了解到的信息，新零售面临的瓶颈即是来自于供应链的低效），对于整体而言都是多多益善的。

价值组成

商业价值：

• 本质上是组织获得利益的多少，或者是获得利益的潜力有多大；
• 其次，商业价值是用户价值的衍生，以组织切实为用户创造了用户价值为前提；
• 能提升利益以及潜力的指标非常多，各种KPI例如DAU达到多少、下月用户数量达到多少…每个组织都有其长短期利益目标，我认为当下做的这件事情能完成或促成这个利益目标，就具备商业价值。

用户价值：

• 本质是用户的什么问题，得到了解决、满足的程度。

产品价值：
        在刚才提高的“性价比”的概念，我认为比较适用于产品经理用来指导日常工作中的选择，比如这件事做了对组织对用户的帮助有多大。

        而“产品价值”这个概念又是什么？我自己理解为横向对比竞争对手后组织具备的竞争力，用户其实是权衡了A、B、C…的“产品价值”后，选择最高“产品价值”的产品，再从中获得“用户价值”的，这就涉及竞争关系。

俞军老师的产品价值公式则很好的描述了这个关系：

• 关于新体验和旧体验则，我可以用自己的性价比概念来理解（并不想单纯理解为单点体验，比如使用手感之类），用户获得的产品/服务的“性价比”有多高，也即：

• 而对于替换成本，将其展开对产品的理解会很有帮助：
  • 竞争对手供应链能力：
    • 竞争对手如果已经建立了十分高效、流程化的供应链，那么无论是提供产品/服务的速度还是自身的迭代速度，都将占据领先地位。
  • 竞争对手的品牌知名度：
    • 根据定位理论，竞争对手已经在用户的心智中占据了一个极其有利的地位，在这个情况下新产品要进行硬碰硬，很难取胜。
  • 竞争对手的营销投入水平：
    • 一个理论提到，如果你的营销成本没有超过对手3倍，那么在现有市场进行同纬度竞争，很难取胜；
  • 竞争对手的用户，对其产品/服务的投入程度：
    • 时间成本；
    • 金钱成本；
    • 情感成本；
    • 确定性：确定性形成依赖、粘性甚至成瘾；
    • 网络效应：某些产品如微信，越多用户使用则产品价值越大，要想让一个用户转换到新的即时通讯软件，那么就要说服这个用户的朋友一起转换…这个难度不言而喻。

        所以，产品经理理解这个概念，能在帮助组织的产品在市场上获得优势地位时，提供思考的方向。

        上次看到一个问题，甲方让你做一个和微信一样的产品你该怎么办，即可用这个思路去进行说服…同时最关键的点是清晰明白地去了解其组织的目标和意图，手段是第二步，甲方大概率属于对其组织意图不清晰而提出的错误手段。

AI 产品经理和其他产品经理有何不同

        对于这个问题，或许每个AI 产品经理都有自己的见解。我自己思考多次后，最近一个版本的见解是——当下的关注点不同。

        本质上他们都是产品经理，都是要做出一个又一个正确的选择之后，为用户有效率地提供用户价值，进而为组织有效率地创造商业价值。

        但是，他们依附的经济体处在不同的生命周期导致其当下关注点不同。

互联网技术发展处于成熟期：

• 互联网技术现在已经非常的成熟，产品的设计思路最主要受限于想法，再到商业模式；
• 从一个好的想法出发，发现用户痛点；
• 之后传统行业产品经理、互联网产品经理核心关注点是业务模式、商业化思路，如何利用营销手段来最大化利润；
• 其次才是考虑如何最大程度兼顾用户体验；
• 随着AI达到阶段性瓶颈，对于技术在当下趋于成熟之后，AI产品经理的关注点将和传统、互联网产品经理趋同。

AI技术处于发展初期：

• AI技术仍是处于发展的初期，产品的设计思路先是受限于想法，再到技术，再到商业模式；
• 从一个好的想法出发，发现用户痛点；
• 之后AI 产品经理的核心关注点首先是产品实现——如何在正确理解场景、痛点的情况下很好的融合技术实现产品化；
• 其次才是考虑如何从产品化演变到商业化；
• 当然，以上的观点都是基于整个大环境的一个极端的假设——AI产品基本没有成功落地，互联网产品大都成功落地。

产品经理的价值再理解

        之前提到产品经理作为循环中小环节中的一个节点，正常来说一个节点的作用是有限的，但是产品经理是作为一个特殊的节点而存在的——串联者：获取信息→调动组织内有限资源→产品→用户…将几乎所有事情串联起来…

        下面分享我从开篇提到的，“输入→内视→输出”的角度，对AI 整体价值的一个分解。

判断信息

对输入信息的初步判断、筛选，以及积累：

• 判断或筛选：
  • 判断：批判性思维，判断信息的准确性、精确性、逻辑性、公正性…
  • 筛选：基于信息的合理以及对于当下的相关程度，得出合理的信息内容，为下一个环节提供帮助。
• 积累：
  • 对行业的认知：通过对身处行业的信息不断积累后，将更能明白如何利用这个行业的价值；
  • 对技术边界的认知：通过对技术思想的不断积累后，将更能明白什么能做，什么不能做，什么以后能做；
  • 对用户的认知：通过对用户反馈的不断积累后，将更能明白如何去寻找那个用户体验与技术的交叉区域，去为其提供更棒的用户体验。

抓住要点

将信息中最本质、对于当下最关键的点提取出来进行处理，力求做正确的事情，体现在：

• 产品方法论：通过对积累内容的串联，形成框架，在遇到新问题时也能像AI一样快速内视，然后给出最优的解答；
• 定位产品本质：找到最合适的场景，最核心的需求，设计与之匹配的解决方案；
• 定义业务边界：基于判断的信息划定什么能做、什么不能做，在能力范围内做到聚焦。

整合资源

跨部门沟通：
        首先定义跨部门沟通的意义，产品经理作为那个串联者，不可避免要协同各个资源点（人即是资源点）去实现目标，如何顺利的协同即体现了产品经理的价值所在；

        所以做跨部门沟通，以下几点我认为很重要：

• 建立信任：
  • 乐于助人这一点非常好用，我的前直属领导在让我尝试担任主管的时候，告诫我这是他建立信任并进而能够承担更大责任的关键手段…
  • 首先乐于助人必须衡量对方的本质需求；
  • 其次衡量自身的能力、时间、精力，没问题的话找机会主动去帮助对方；
  • 这样，即是不断的在对方的人情银行里存钱；
  • 最关键的是，我们什么时候想取出来，都行…
• 了解沟通对象：
  • 我一般这么做——请吃饭/请抽烟/请喝饮料；
  • 这件事情的核心价值在于——培养感情，其次要价值在于——获取信息；
  • 培养好了感情，本来难推动的事情也许不再困难…获取了关键信息，行事也许将不再如履薄冰…
  • 人的精力是有限的，所以我也不建议每天疯狂的去贴各种人，只需要去连接当下要做的事情的关键人物即可，比如做某个功能模块涉及的产品、程序、美术、测试…
  • 投其所好自由发挥吧，亲身经历非常好使，曾经一个对于其他产品都特别难搞的特效负责人就是我用烟和饮料搞定的…投其所好的威力不言而喻…
• 永远以组织目标为导向：
  • 作为产品，如果自身就非常清楚组织目标，同时提出的需求也是努力去达成目标的，那么对于要沟通的对象来说，说服力将更强…

关键节点：
        即使建立了信任，也非常熟悉对于的资源点，但是事情往往也并不是一帆风顺的。

        因为——节点是活的，会有其情绪、立场、甚至是既得利益等。

        那么节点受阻的时候，这个节点将成为所谓的“关键节点”，它是存在问题的，如何迅速处理问题并打通节点，将进一步体现产品经理的价值。

• 定位问题：
  • 问题是什么？
    • 确定问题本质是什么，从现象一步步推到源头究其本质，保证这件事情是真实存在的；
  • 问题可控程度：
    • 确定了问题真实存在，那接下来就把问题的范围确定，聚焦后再去想解决方案；
    • 了解当下的问题是属于什么类型；
    1. 可以控制 —— 迅速聚焦到解决方案上；
    2. 不可控制，但可以影响 —— 借助外力将事情过渡到可控制的范围，再到解决方案；
    3. 不可控制 —— 尝试借助外力来过渡到可控范围或是另寻他法绕过。
  • 问题紧急程度以及对于手段：
    • 紧急重要 —— 强迫，我赢你输：
    1. 可控：这件事情我志在必得，推得动我就会强推，不管那么多的；
    2. 不可控：推不动找能推动的人来推，总之必须马上推过去。
    • 不紧急重要 —— 合作，双赢：
    1. 可控：了解、尊重对方需求，并想办法满足，大家的目的都能达到；
    2. 不可控：满足对方，但是要利用对方的资源将事情过渡到可控范围，进而达成目标。
    • 紧急不重要 —— 让步，你赢我输。妥协，各输一半：
    1. 选择让步还是妥协的关键在于——是否有长期合作的价值。
    • 不紧急不重要 —— 逃避，双输：
    1. 这件事情无关痛痒，直接忽略。

交付价值

执行力，把事情做正确：
        我经常被评价为有执行力的人，但是我在被“惯性”推动的时候完全没有去考虑这件事情，如果我的一些表现即是所谓“执行力”的体现，那么这些点是什么？

现在有时间去回顾后，得出以下几点：

• 首先是“恐惧”：
  • “恐惧”一直是对我非常强的驱动力，梁宁提出“恐惧”即是回避；
  • 我会因为非常想回避一些事情，去保持高敏感度、压力去驱动自己；
  • 这些我回避的事情：回避指责、回避落后、回避等待…
• 其次是“无惧”：
  • “恐惧”和“无惧”本身是矛盾的，且“恐惧”是一直存在的；
  • 而这里的“无惧”想表达的意思是，在面对各种外在因素的挑战之后，依然有条不紊地继续去完成目标。
• 再次是“手段”：
  • 清楚理解目标；
  • 制定计划；
  • 分清条理；
  • 时间管理；
  • 最后，让“恐惧”和“无惧”去让1234飞快地运转…

获取回报

        当做到以上的事情之后——扮演好“串联者”的身份，其实已经能够更好地去平衡“风险”和“回报”了。接下来看结果，市场会给组织反馈，组织会给个人反馈。

小结

        这一章聊了我对产品经理的一些不成熟的理解，在认识“AI”后再重新认识“产品经理”的原因是，要努力成为一名优秀的“AI 产品经理”。

设计流程

        讨论AI设计流程可以有多个角度，比如第一个角度是产品的从0到1——找到场景得出产品概念、产品雏形，第二个角度是产品从1到100——基于确定的产品概念衍生出有“价值”的子产品。

        而我的角度是，基于前两个角度的共性归纳通用的方法流程。

        接下来分4个部分来归纳AI设计流程——提出假设、技术预研、产品设计、验证假设，其中主要涉及对技术通识的理解归纳，所以设计流程中许多产品设计的环节暂时不拓展了。

提出假设

        这个阶段包含需求分析（对应“用户价值”）以及市场分析（对应“商业价值”），本质它们都是对“产品价值”提出的假设，既然是假设就要有标准和手段去进行验证，这一章谈假设、标准，在后面的章节谈验证手段。

        验证假设，本质是为了通过评估清楚风险与回报的关系，来提高成事的概率，需求确定（低风险）且非常有盈利可能性（高回报），才能投入成本去推进这件事情，进而提出一个合理的开发目标。

假设

        机会假设 —— 某个场景下，某类用户具有相同的困难。

        需求分析 —— 从自身出发去分析这个假设的可能性，即“自证”。

用户需求场景

用户描述

        用户是谁，他们是否能划分一类典型群体？

需求描述

        这类典型群体，面临的具体问题是什么？

场景描述

        这个具体问题，是发生在哪些情境、时刻下的？

痛点剖析

真实度

• 用户面临的这个问题是否可能是痛点？
• 痛点是否是幻想出来的，是否有依据？
• 痛点的涉及面有多广，是普遍问题还是个别问题？
• 痛点来源:
  • 痛点是来源于自身还是外界的某种压力？
    • 为什么存在这种压力？
    • 痛苦链条是什么？
  • 用户的痛点来源于人性的哪一点？
    • 态度/行为——现象；
    • 目标/动机——表象；
    • 人性——本质：
    1. 贪:贪心，因为喜好而产生无厌足的追求，占有的心理欲望；
    2. 嗔:嗔恨，对事物厌恶而产生嫉妒、愤恨、恼怒的心理和情绪；
    3. 痴:
       1). 无知，对事物不了解，愚昧无知；
       2). 痴迷，对事物全情投入，痴狂。

率频

• 字面意思就是，这个痛多久发作一次，并基于这个频率采取不同的策略；
• 高频，可以打包卖流量，比如天天刷的抖音；
• 低频，可以做高客单价，比如一辈子一次（？）的婚礼。

强度

强度分辨 —— 得出假设“低”或“高”：

• 需求不满足是否能忍受？
• 如果得到的假设是，用户能忍受，则划定为低强度，大概率伪需求；
• 如果得到的假设是，用户无法忍受，则划定为高强度，进行下一步论证。

强度值假设 —— 划定到高强度了，那么具体多“高”：

• 继续刚才的问题，用户不能忍受的话，是否自己想方设法解决？
• 产品/功能没有问世前，用户自己的解决方案是什么？
• 这些解决方案，用户是否是遭遇后立即想到的？如唤醒点一般的存在；
• 如果得到的假设是，用户对此比较被动，那么强度或许没那么高；
• 如果得到的假设是，用户立即想方设法解决，那么强度或许是很高的，同时我们还能从用户的替代方案中获得灵感。

付费意愿假设 —— 涉及到金钱后，用户是否依然主动：

• 如果我们提供了解决方案，用户愿意为其买单吗？
• 如果用户愿意买单，他们愿意付出什么样的代价来解决这个问题？
• 如果得到的假设是，用户对此比较排斥，那么需要思考产品定位、信任的问题；
• 如果得到的假设是，用户对此接受，那么进一步论证。

阻碍假设 —— 如何消除，阻碍用户花钱的因素：

• 感觉到痛的人是否有采购决策权？他是客户还是用户？
• 感觉到痛的人的采购决策会受到谁的干扰？画出干系人之间的关系图
• 如何避免这个干扰？

痛点以及解决方案是否合法合规？ —— 岛国VS天朝

        论证到了这一步后，进行了一系列阻碍的假设，也理清了各个干系人的关系图，对事情是否能做，以及难易程度也心中有数了…

市场分析

• 市场的空间有多大？
• 我们可能面对的是一个什么样的市场环境？ —— 现有、细分、全新
• 产品/功能在市场上的主要竞争对手都有谁? —— 基于现有、细分后的假设
  • 对手优劣势都有哪些？
  • 对手市场占有率如何？
• 相比对手，我们的优势是什么? —— 之前的“产品价值”概念；
• 用户选择我们的理由是什么? —— 首先假设“产品价值”得分为正，其次基于“产品价值”概念，量化优势项；
• 我们预期的投资回报率是多少？

量化标准

        在提出一系列的假设之后，通过“自证”把成事的概率提高了一些，但仍需“他证” —— 通过设定一些列可检验的标准，并接受真实用户的反馈，继续让概率波动，并修正它。

可量化的标准：

回答用户假设，如：

• 典型用户究竟是谁？

回答需求假设，如：
- 这个需求真的是典型用户的痛点？
- 痛点有多真实？
- 痛点频率具体如何？
- 痛点强度有多强？
- 当前我们AI提供的服务，是否能否解决用户的问题？
- 用户是否真的愿意付费去解决问题？

回答场景假设，如：
- 场景是否真的适合？
- 场景中用户对我们提供的AI服务的最低要求、最低标准是什么？
- 我们AI提供的服务，能够超出用户预期的体验是什么？

回答市场假设，如：
- 我们究竟，面对的是一个什么样的市场环境——现有、细分、全新？
- 我们的竞争对手在哪里？
- 我们的竞争对手的服务,用户满意度如何?

关于增长中的一些假设，如：
- “激活率”是否是产品持续增长的关键因素？——整体改进产品体验的意义；
- “易用性”是否是用户留存的关键因素？ —— 简化流程、降低理解成本的意义。

        在精益的方法中，往往一个实验只进行一次风险最大的假设验证，得到经过检验的认知太重要了。

        当然，关于这些指标需要注意的是其可执行、可使用、可审查。回顾之前自己主导的一款产品，全无假设、功能导向、计划导向…想起一句话“焉有不败之理”。

小结

        产品思维博大精深，而且根据其总结的方法论拓展性极强——可以应用于任何事情上。

        比如择偶——她的痛点是什么？如何满足她？我有哪些对手？她为什么会选我？她知道我的痛点吗？她满足我了吗？我为什么会选她？…

        所以，努力习得并转化前辈们总结的经验，形成自己的产品方法论非常重要，因为培养了迅速、精准的内视能力从而造就了更强的做选择的能力…