重塑企业竞争新理念[孙选中]
企业应该竞争什么?应该如何竞争?这是企业能否在市场竞争中生存和发展的关键问题。特别是在今天的经营环境和市场特征正在发生巨大变化的新经济背景下，企业惟有超越传统竞争，重塑竞争新理念，才能适应新变化从而持续健康地发展。
一、不要只关注产品，而要竞争“商机”
商机为什么能够成为竞争的焦点?这是因为竞争都与资源的稀缺性密切相关。人们最早认识到经济活动所必需的资源主要是土地、劳动力和资金，以后发现技术、信息、时间等也是非常重要又很稀缺的资源。特别是“时间”，由于它一去不复返，因此显得异常珍贵。然而，“商机”却是比一般时间更加珍贵的资源。因为，有利可图的机会是十分稀缺和难得的，而且也是十分苛刻的。
我们有些企业对现有产品的变化十分关注，倾注全力竞争产品的市场占有率，但却往往忽视了或根本就没有意识到改变产品命运的“商机”。因此，一旦市场出现了新的转机，往往使其措手不及，导致其付出巨大的成本。比如，IBM公司曾经对个人电脑的商机视而不见，瑞士手表制造商也曾小看了电子表的赢利机会，这都使他们差点遭受灭顶之灾。这些因丧失商机而付出了极大代价的例子，也从反面说明，企业应重视竞争商机是何等的重要。
要想先期占有商机，首先必须要能够识别商机。这需要了解商机出现的相关条件，把握商机的规律性变化。一般来讲，商机往往与以下变化或转折密切相关：
1．消费需求变化。从市场营销学的角度看，企业的赢利机会都是以消费需求为转移的，因此，消费需求的变化必然潜藏着商机。比如，今天“绿色消费”，“感觉消费”等新的消费需求的产生，必将为新的产业发展提供极大的商机。
2．产业发展转型。产业的成长往往是在改变老行业的结构和游戏规则，创造新的业务和创建新的游戏规则的过程中发展起来的。每一次“破旧立新”都会使产业发生转型，其间必然潜藏并伴随着极大的商机。比如，现在的流通行业，由于电子网络技术的介入，正发生着电子化商务的转型，这种转型必将改变传统的商务经营模式，为探索和建立新的商务交易模式提供了极大的有待开发的市场空间。
3．技术变革。如今，技术更新日新月异，虽然在不同层次的技术变革中都潜存商机，但是，主导技术的变革或先导技术的革命将孕育新的产业，并将带来更多的商机。比如，数字技术将改变人们的生存和生活方式，模糊技术将改变人们的生活质量，其中都充溢着商机。
4．政策改变。由于政策改变能够使国内的或国际的经营环境产生不同程度的变化，从而将带来很多有利的市场机会。如今，我国在政策方面正在产生许多新的甚至是非常大的改变，比如，技术创业的政策、发展教育的政策、西部大开发的政策等等，都可以说商机无限，特别是我国即将加入WTO，这不仅会极大地改变国内的经营环境，同时也给我们的企业进入国际市场带来了新的机会。
二、不要死盯住价格，而要创造“价值”
众所周知，企业的一切经营活动都是围绕如何满足顾客或消费者需求而进行的。正如世界著名的市场营销学权威菲利普·科特勒所指出的“顾客是价值最大化者”。因此，所谓的满足顾客的需求，就是要为顾客提供最大、最多、最好的价值。企业既然是以服务于顾客为宗旨，而顾客对满足其需求的东西又是有所选择的，那么，企业所提供的东西要为顾客所接受，就必须为顾客创造出有“比较价值优势”的东西，即对顾客或消费者来说是有更多的实际用处、更好的使用功能、更大的利益满足的东西。
由此可以说，企业在市场竞争方面的核心问题是：“企业为顾客提供了什么样的价值?”。也就是说，企业之间的竞争，从根本上看，是企业为顾客创造价值的能力之间的较量，看谁能够为顾客提供他们满意的价值。我们说企业的这优势那优势，能够创造更多更好的价值才是真正最大的优势!
我们有许多的企业在以往的竞争中主要关注的是特定的“产品”和“价格”，因此，动辄就搞“商品大战”、“价格大战”。问题是，在这些“大战”中，消费者到底享受到了什么样的价值?
实际上，只要站在消费者的立场上来看“产品”和“价格”，问题就会十分清楚：特定的产品、价格等不过是消费者所需“价值”的一定表现形式。竞争“价值”的关键，是要真正从消费者的角度出发，认真考虑顾客所期望获得的利益，这样才有可能为顾客创造出有价值的东西。
1．改变价值链的不经济点。价值链可以作为企业创造更多顾客价值的一种有效管理方法。每一个企业的价值创造都是进货、生产、发货、经销、服务等基本活动和一些辅助活动过程的集合体。如果价值链中存在不经济点，则将丧失竞争力，如果价值链中的成本低于竞争者或绩效能够超越竞争者，它就能够获得竞争优势。
2．增加顾客的整体价值。顾客的价值需求是一个整体，主要是指顾客从给定产品和服务中所期望得到的所有利益。要使价值最大化，主要可通过四个要素来增加其价值，即：产品、服务、人员和形象。而顾客要获得一定的价值也是需要付出一定的成本的，主要有货币成本、时间成本、体力成本、精神成本等。这可以用一个简单的公式表示：顾客整体价值=(产品+服务+人员+形象)-(货币+时间+体力+精神)。只要顾客的价值减去顾客的成本的差额部分越多，顾客所享有的“利润”(或利益)就越大。那么，如此经营的企业就为顾客创造了更多的价值，其竞争力就越强。
3．建立差异化价值体系。“差异化”是企业竞争的基本战略，就是要追求“人无我有，人有我优”的区别于竞争者的顾客价值。只要企业能够创造独特的差异化价值，它就具有不可替代的竞争优势。
4．构筑创新价值的平台。企业要在为顾客创造价值的竞争中取得更大的成功和保持持续的优势，就应该注意构筑创新价值的四个平台：产品平台——主要指物理意义的产品，交货平台——主要包括物流、资金流及交货给顾客的渠道等，服务平台——主要指诸如维护、顾客服务、质量保证以及对分销商和零售商培训方面的各种支持，信息平台——包括产品信息、交易信息、市场信息、消费信息等。在现代市场竞争中，围绕这四个平台的竞争已越来越重要和激烈，并且是企业创新价值的最佳切入点。
三、不要只做规模和范围，而要变得“灵捷”
今天的市场现实和经营环境却在发生着一些根本性的变化。概而言之，我们正在从一个大量市场产品和服务的标准化、寿命期长、信息含量少、简单的一次性交易的竞争环境，向产品和服务个性化、寿命期短、信息含量大，并与顾客保持沟通关系的全球竞争环境的转变。在这样的转变过程中，更丰富的顾客价值内涵，更广的产品范围，更短的产品周期和处理任意批量定单的能力，正在成为新的市场竞争或经营的准则。
面对这些新的经营环境和市场要求，基于大量生产的竞争方式显然是无法适应的。新的现实要求企业在营销、生产、组织、管理诸方面变得“灵捷”起来，使企业成为一个全新的“灵捷性”经营实体，实现向“灵捷经营”方式的转变。美国GE公司的巨大成功应验了韦尔奇的战略理念：在庞大的企业身躯里，安装上小公司的灵魂和速度。
企业转向“灵捷”经营，实际上是对迅速变化、不断细分、高质量、高性能的顾客订制产品和服务型的全球市场的经营挑战作出的全面反应。一个企业要适应灵捷竞争，必须在以下各层面具备灵捷性的特点，以形成一个全新的经营实体。
1．在营销层面上，灵捷经营具有以顾客价值为中心、丰富顾客价值、生产个性化产品和服务组合的特点。美国NCR公司发展很快，它最具附加价值的产品是为各公司提供个别对待顾客的能力，此能力经反复证明可使这些公司的收入提高15％，其“大量个性化”的产品是信息处理软硬件与一系列专业知识的可变组合，包括在当地和全球范围进行信息的收集、解释和移动。
2．在生产层面上，灵捷经营意味着具有依照顾客定单，任意批量制造产品和提供服务的能力。这需要通过改进生产设备、工作流程及管理方式，以实现更小规模和更低成本的生产。东芝公司以极少的新技术在一条生产线上实现了全部20多种便携式计算机的组装，每一种又为顾客提供了多种不同的选择：批量为20、甚至为10。
3．在组织层面上，灵捷经营要求能够整合企业内部和外部与生产经营过程相关的各种资源，通过与供应商和顾客的互动合作，创造和发挥资源杠杆的竞争优势。
4．在管理层面上，灵捷经营一改强调指挥和控制的管理思想，而转换到领导、激励、支持和信任上来。灵捷企业最基本的管理目标必须是：(1)保证人力资源队伍是由一支有知识、有技能、善创新的员工队伍组成，(2)为员工提供他们所需的资源，以应付变化的市场机会及个别顾客的要求；(3)适时变革组织的“壁垒墙”。因为这些“墙”有可能限定企业的资源分配，同时也限定了控制权与优先权的分配。
四、不要一味排他竞争，而要善于“合作”
在经济全球化和信息化将世界紧密联结在一起的背景下，企业孤立经营的传统格局正在被打破，企业靠单一的批量生产或规模经营已不再能获得长期利益。企业与企业、企业与顾客、企业与供应商、企业与其他相关群体的相互作用和相互影响日益密切，进入了从孤立生产向协作经营、从产品型向关系型、从独立发展向互联合作的大转变时期。也就是说，企业的竞争正进入利益共享的合作竞争的时代。
沃尔马公司之所以能够一举成为世界第一大零售企业，关键是它把住了“合作竞争”的脉，念好了“三赢经”。它情愿让兰格勒牛仔裤生产商负责供应管理，把它生产的牛仔裤存放到沃尔马的所有商店里。当然，这需要了解各个商店的销售环节，掌握各个商店的牛仔裤进货量、销售量和样式情况。其结果是：沃尔马公司销售的兰格勒牛仔裤数量增加了三倍，消费者有了更多、更满意的选择，沃尔马也售出了更多的商品。沃尔马一直坚持这样的互利合作，实现了消费者赢、沃尔马赢、供应商赢。
许多成功企业互联合作的竞争方式，主要可以归纳为以下类型：
1．供应链型。这主要是企业与供应商的连通合作。由于企业的增值链中，供应过程占有较多的成本，因此，供应链的动态互联至关重要。摩托罗拉公司面对产品市场的无常变化，制定了一套与供应商共享的结果预测方案，要求供应商把产品编目水平保持在提出的最高和最低水平之间。摩托罗拉把自己的信息系统和供应品预期需求信息；．一起接通给供应商。其实施结果：摩托罗拉的采购人员减少了30％左右；供应商不需要配备人员来分析摩托罗拉的计划，存货周转速度加快，提高了系统的有效性；产品计划更加详细，供给系列类似零部件的供应商降低了成本；供应多种摩托罗拉设施的供应商，更好地配置了这些设施。资源。
2．战略网络型。这主要是企业通过建立与供应商、经销商以及最终用户的价值链形成一种战略网络。著名的牛仔裤制造商莱维·施特劳斯公司与上面提到的兰格勒公司的竞争就是一个典型的事例。莱维的主要零售商是西尔斯公司。它每天晚上通过电子数据交换(EDI)，从西尔斯公司及其他零售点获取销售的牛仔裤尺寸和型号的信息，然后向其纤维织布供应商米利肯公司通过计算机订购第二天的相应数量的纤维织布；而米利肯公司又向纤维供应商杜邦公司订购相应的纤维；第二天一早，就可以向消费者提供所需尺寸和型号的牛仔裤。而兰格勒与沃尔马等公司也构成了自己的战略网络。这样，莱维与兰格勒之间的竞争，已不是单一公司之间的竞争，而是战略网络间的竞争，胜利者当属具有更好网络的公司！
3．协作联营型。这主要表现为企业通过有选择地与竞争对手，以及与供应商或其他经营组织分享和交换控制权、成本、资本、进入市场的机会、信息和技术等，产生特定的协作关系，形成一种联营组织，从而在市场竞争中，为顾客和股东创造最高的价值。
4．虚拟组织型。虚拟组织是一种相对较新的经营组织形式，它利用信息技术把各种资源、能力和思想动态地连接起来，是一种有机的企业网络组织。虚拟组织可以灵活地把企业自己的优势资源与其他企业或市场主体的优势资源充分地结合起来，以最低的成本、最快的速度创造出最佳的效益。
五、不要仅注重载体，而要修炼“能力”
企业的竞争力是以产品、价格、技术、人员等为载体的，但是，为什么许多企业在同期进入新技术领域，或者拥有差异不大的投入资源，或者拥有相似或相同的产品原形后，其竞争力还是大相径庭呢!
客观地说，不论什么样的企业，一经进入市场，就必须按共同的游戏规则进行竞争，而竞争的实质就是直接在市场上进行“能力”的较量。也就是说，竞争的实质不在于你拥有了怎样的或多少的资源，关键是看你是否拥有创造性地、有效地利用这些资源的“能力”。
从企业的内在构成来看，它能够实现资源的有效配置，主要依赖于自身的两种体系：“制度体系”和“能力体系”。
制度体系主要是指以企业财产权利或产权关系为基础的有关规章、规则、条例等形成的组织规范结构。企业基于一定的制度体系，可以享有和使用一系列权利，从而保证对企业活动所需的相关资源进行支配和应用。而能力体系则主要是以企业智力资本为基础而拥有的变换、创新、整合等的系统能力。企业基于一定的能力体系，则可以产生对已有资源进行配置的“附加或放大”效应，也就是能够促使企业的资源实现高效或最佳配置。
从企业组织的本质和赢得竞争的成功企业的实践中，我们可以看到，企业在能力竞争的过程中，有三类能力值得好好修炼：
1．基本的能力。这是指每一个企业都应该基本具备的能力。主要包括：变换能力——能够把一定的资源转变成满足用户需求的产品，创新能力——能够适应市场和环境的变化不断推陈出新；整合能力——能够充分利用和协调各种资源以产生更好的、更大的效益。
2．特殊的能力。特殊的能力是企业拥有的独具特色或与众不同的能力，它主要由核心能力构成(另外还包括善用资源、战略运筹等能力)。
从竞争的角度看，核心能力是企业在市场竞争中取胜的杀手锏。核心能力包括三个方面的特征：一是创造性，也就是它能够为市场和用户创造出重要的特定价值。二是差异性，这表现出企业的“人无我有，人有我优”的独树一帜的能力，这也就是企业为避免产品同质化或被对手学习模仿，而应该发展的别具一格的竞争优势。尽管某项专长在本行业已较为普及，但某企业把它开发运用得不同一般，也将成为其独具竞争优势的核心专长。例如英国航空公司努力提供比一般水平高得多的座舱服务就是这样。三是延伸性，它体现了企业持续发展的技术能力。核心能力必须能够衍生出一系列新产品或服务，也就是能够成为企业持续发展和开拓新市场的基础。
3．竞争未来的能力。一个企业能够发展到什么程度，在未来市场上扮演什么角色，以及在变化的市场中能够创造和获得多少财富，关键还取决于它竞争未来的能力。
企业要竞争未来，必须有能力在三个阶段进行竞争：(1)竞争产业远见和概念领先。这是预知未来商机的规模与形式的竞争，是构想给顾客带来何种崭新的利益、或者构想有何种全新的方法让顾客得到更多现有利益的竞争。(2)竞争缩短发展路径。这是抢先把新的产业概念真正变为现实市场的竞争，是如何积极使未来产业结构朝着有利于自己的方向发展的竞争。这样，不仅使自己能够快速反应，而且可能使竞争对手付出更多的成本。(3)竞争市场地位与份额。在前两种竞争的基础上，要抢先占领关键市场，最大限度地提高效率和生产力，驾驭住竞争性的互动关系。
强调企业应具备竞争未来的能力，使我们进一步认识了为什么在有些新的产业结构或最终产品市场明确出现之前，一些企业就即投入到了某些未来的竞争空间和特定的技术领域中去：这是抢先建立能力的竞赛!这些企业注重先期修炼自己新的竞争能力。
一、不要只关注产品，而要竞争“商机”
商机为什么能够成为竞争的焦点?这是因为竞争都与资源的稀缺性密切相关。人们最早认识到经济活动所必需的资源主要是土地、劳动力和资金，以后发现技术、信息、时间等也是非常重要又很稀缺的资源。特别是“时间”，由于它一去不复返，因此显得异常珍贵。然而，“商机”却是比一般时间更加珍贵的资源。因为，有利可图的机会是十分稀缺和难得的，而且也是十分苛刻的。
我们有些企业对现有产品的变化十分关注，倾注全力竞争产品的市场占有率，但却往往忽视了或根本就没有意识到改变产品命运的“商机”。因此，一旦市场出现了新的转机，往往使其措手不及，导致其付出巨大的成本。比如，IBM公司曾经对个人电脑的商机视而不见，瑞士手表制造商也曾小看了电子表的赢利机会，这都使他们差点遭受灭顶之灾。这些因丧失商机而付出了极大代价的例子，也从反面说明，企业应重视竞争商机是何等的重要。
要想先期占有商机，首先必须要能够识别商机。这需要了解商机出现的相关条件，把握商机的规律性变化。一般来讲，商机往往与以下变化或转折密切相关：
1．消费需求变化。从市场营销学的角度看，企业的赢利机会都是以消费需求为转移的，因此，消费需求的变化必然潜藏着商机。比如，今天“绿色消费”，“感觉消费”等新的消费需求的产生，必将为新的产业发展提供极大的商机。
2．产业发展转型。产业的成长往往是在改变老行业的结构和游戏规则，创造新的业务和创建新的游戏规则的过程中发展起来的。每一次“破旧立新”都会使产业发生转型，其间必然潜藏并伴随着极大的商机。比如，现在的流通行业，由于电子网络技术的介入，正发生着电子化商务的转型，这种转型必将改变传统的商务经营模式，为探索和建立新的商务交易模式提供了极大的有待开发的市场空间。
3．技术变革。如今，技术更新日新月异，虽然在不同层次的技术变革中都潜存商机，但是，主导技术的变革或先导技术的革命将孕育新的产业，并将带来更多的商机。比如，数字技术将改变人们的生存和生活方式，模糊技术将改变人们的生活质量，其中都充溢着商机。
4．政策改变。由于政策改变能够使国内的或国际的经营环境产生不同程度的变化，从而将带来很多有利的市场机会。如今，我国在政策方面正在产生许多新的甚至是非常大的改变，比如，技术创业的政策、发展教育的政策、西部大开发的政策等等，都可以说商机无限，特别是我国即将加入WTO，这不仅会极大地改变国内的经营环境，同时也给我们的企业进入国际市场带来了新的机会。
二、不要死盯住价格，而要创造“价值”
众所周知，企业的一切经营活动都是围绕如何满足顾客或消费者需求而进行的。正如世界著名的市场营销学权威菲利普·科特勒所指出的“顾客是价值最大化者”。因此，所谓的满足顾客的需求，就是要为顾客提供最大、最多、最好的价值。企业既然是以服务于顾客为宗旨，而顾客对满足其需求的东西又是有所选择的，那么，企业所提供的东西要为顾客所接受，就必须为顾客创造出有“比较价值优势”的东西，即对顾客或消费者来说是有更多的实际用处、更好的使用功能、更大的利益满足的东西。
由此可以说，企业在市场竞争方面的核心问题是：“企业为顾客提供了什么样的价值?”。也就是说，企业之间的竞争，从根本上看，是企业为顾客创造价值的能力之间的较量，看谁能够为顾客提供他们满意的价值。我们说企业的这优势那优势，能够创造更多更好的价值才是真正最大的优势!
我们有许多的企业在以往的竞争中主要关注的是特定的“产品”和“价格”，因此，动辄就搞“商品大战”、“价格大战”。问题是，在这些“大战”中，消费者到底享受到了什么样的价值?
实际上，只要站在消费者的立场上来看“产品”和“价格”，问题就会十分清楚：特定的产品、价格等不过是消费者所需“价值”的一定表现形式。竞争“价值”的关键，是要真正从消费者的角度出发，认真考虑顾客所期望获得的利益，这样才有可能为顾客创造出有价值的东西。
1．改变价值链的不经济点。价值链可以作为企业创造更多顾客价值的一种有效管理方法。每一个企业的价值创造都是进货、生产、发货、经销、服务等基本活动和一些辅助活动过程的集合体。如果价值链中存在不经济点，则将丧失竞争力，如果价值链中的成本低于竞争者或绩效能够超越竞争者，它就能够获得竞争优势。
2．增加顾客的整体价值。顾客的价值需求是一个整体，主要是指顾客从给定产品和服务中所期望得到的所有利益。要使价值最大化，主要可通过四个要素来增加其价值，即：产品、服务、人员和形象。而顾客要获得一定的价值也是需要付出一定的成本的，主要有货币成本、时间成本、体力成本、精神成本等。这可以用一个简单的公式表示：顾客整体价值=(产品+服务+人员+形象)-(货币+时间+体力+精神)。只要顾客的价值减去顾客的成本的差额部分越多，顾客所享有的“利润”(或利益)就越大。那么，如此经营的企业就为顾客创造了更多的价值，其竞争力就越强。
3．建立差异化价值体系。“差异化”是企业竞争的基本战略，就是要追求“人无我有，人有我优”的区别于竞争者的顾客价值。只要企业能够创造独特的差异化价值，它就具有不可替代的竞争优势。
4．构筑创新价值的平台。企业要在为顾客创造价值的竞争中取得更大的成功和保持持续的优势，就应该注意构筑创新价值的四个平台：产品平台——主要指物理意义的产品，交货平台——主要包括物流、资金流及交货给顾客的渠道等，服务平台——主要指诸如维护、顾客服务、质量保证以及对分销商和零售商培训方面的各种支持，信息平台——包括产品信息、交易信息、市场信息、消费信息等。在现代市场竞争中，围绕这四个平台的竞争已越来越重要和激烈，并且是企业创新价值的最佳切入点。
三、不要只做规模和范围，而要变得“灵捷”
今天的市场现实和经营环境却在发生着一些根本性的变化。概而言之，我们正在从一个大量市场产品和服务的标准化、寿命期长、信息含量少、简单的一次性交易的竞争环境，向产品和服务个性化、寿命期短、信息含量大，并与顾客保持沟通关系的全球竞争环境的转变。在这样的转变过程中，更丰富的顾客价值内涵，更广的产品范围，更短的产品周期和处理任意批量定单的能力，正在成为新的市场竞争或经营的准则。
面对这些新的经营环境和市场要求，基于大量生产的竞争方式显然是无法适应的。新的现实要求企业在营销、生产、组织、管理诸方面变得“灵捷”起来，使企业成为一个全新的“灵捷性”经营实体，实现向“灵捷经营”方式的转变。美国GE公司的巨大成功应验了韦尔奇的战略理念：在庞大的企业身躯里，安装上小公司的灵魂和速度。
企业转向“灵捷”经营，实际上是对迅速变化、不断细分、高质量、高性能的顾客订制产品和服务型的全球市场的经营挑战作出的全面反应。一个企业要适应灵捷竞争，必须在以下各层面具备灵捷性的特点，以形成一个全新的经营实体。
1．在营销层面上，灵捷经营具有以顾客价值为中心、丰富顾客价值、生产个性化产品和服务组合的特点。美国NCR公司发展很快，它最具附加价值的产品是为各公司提供个别对待顾客的能力，此能力经反复证明可使这些公司的收入提高15％，其“大量个性化”的产品是信息处理软硬件与一系列专业知识的可变组合，包括在当地和全球范围进行信息的收集、解释和移动。
2．在生产层面上，灵捷经营意味着具有依照顾客定单，任意批量制造产品和提供服务的能力。这需要通过改进生产设备、工作流程及管理方式，以实现更小规模和更低成本的生产。东芝公司以极少的新技术在一条生产线上实现了全部20多种便携式计算机的组装，每一种又为顾客提供了多种不同的选择：批量为20、甚至为10。
3．在组织层面上，灵捷经营要求能够整合企业内部和外部与生产经营过程相关的各种资源，通过与供应商和顾客的互动合作，创造和发挥资源杠杆的竞争优势。
4．在管理层面上，灵捷经营一改强调指挥和控制的管理思想，而转换到领导、激励、支持和信任上来。灵捷企业最基本的管理目标必须是：(1)保证人力资源队伍是由一支有知识、有技能、善创新的员工队伍组成，(2)为员工提供他们所需的资源，以应付变化的市场机会及个别顾客的要求；(3)适时变革组织的“壁垒墙”。因为这些“墙”有可能限定企业的资源分配，同时也限定了控制权与优先权的分配。
四、不要一味排他竞争，而要善于“合作”
在经济全球化和信息化将世界紧密联结在一起的背景下，企业孤立经营的传统格局正在被打破，企业靠单一的批量生产或规模经营已不再能获得长期利益。企业与企业、企业与顾客、企业与供应商、企业与其他相关群体的相互作用和相互影响日益密切，进入了从孤立生产向协作经营、从产品型向关系型、从独立发展向互联合作的大转变时期。也就是说，企业的竞争正进入利益共享的合作竞争的时代。
沃尔马公司之所以能够一举成为世界第一大零售企业，关键是它把住了“合作竞争”的脉，念好了“三赢经”。它情愿让兰格勒牛仔裤生产商负责供应管理，把它生产的牛仔裤存放到沃尔马的所有商店里。当然，这需要了解各个商店的销售环节，掌握各个商店的牛仔裤进货量、销售量和样式情况。其结果是：沃尔马公司销售的兰格勒牛仔裤数量增加了三倍，消费者有了更多、更满意的选择，沃尔马也售出了更多的商品。沃尔马一直坚持这样的互利合作，实现了消费者赢、沃尔马赢、供应商赢。
许多成功企业互联合作的竞争方式，主要可以归纳为以下类型：
1．供应链型。这主要是企业与供应商的连通合作。由于企业的增值链中，供应过程占有较多的成本，因此，供应链的动态互联至关重要。摩托罗拉公司面对产品市场的无常变化，制定了一套与供应商共享的结果预测方案，要求供应商把产品编目水平保持在提出的最高和最低水平之间。摩托罗拉把自己的信息系统和供应品预期需求信息；．一起接通给供应商。其实施结果：摩托罗拉的采购人员减少了30％左右；供应商不需要配备人员来分析摩托罗拉的计划，存货周转速度加快，提高了系统的有效性；产品计划更加详细，供给系列类似零部件的供应商降低了成本；供应多种摩托罗拉设施的供应商，更好地配置了这些设施。资源。
2．战略网络型。这主要是企业通过建立与供应商、经销商以及最终用户的价值链形成一种战略网络。著名的牛仔裤制造商莱维·施特劳斯公司与上面提到的兰格勒公司的竞争就是一个典型的事例。莱维的主要零售商是西尔斯公司。它每天晚上通过电子数据交换(EDI)，从西尔斯公司及其他零售点获取销售的牛仔裤尺寸和型号的信息，然后向其纤维织布供应商米利肯公司通过计算机订购第二天的相应数量的纤维织布；而米利肯公司又向纤维供应商杜邦公司订购相应的纤维；第二天一早，就可以向消费者提供所需尺寸和型号的牛仔裤。而兰格勒与沃尔马等公司也构成了自己的战略网络。这样，莱维与兰格勒之间的竞争，已不是单一公司之间的竞争，而是战略网络间的竞争，胜利者当属具有更好网络的公司！
3．协作联营型。这主要表现为企业通过有选择地与竞争对手，以及与供应商或其他经营组织分享和交换控制权、成本、资本、进入市场的机会、信息和技术等，产生特定的协作关系，形成一种联营组织，从而在市场竞争中，为顾客和股东创造最高的价值。
4．虚拟组织型。虚拟组织是一种相对较新的经营组织形式，它利用信息技术把各种资源、能力和思想动态地连接起来，是一种有机的企业网络组织。虚拟组织可以灵活地把企业自己的优势资源与其他企业或市场主体的优势资源充分地结合起来，以最低的成本、最快的速度创造出最佳的效益。
五、不要仅注重载体，而要修炼“能力”
企业的竞争力是以产品、价格、技术、人员等为载体的，但是，为什么许多企业在同期进入新技术领域，或者拥有差异不大的投入资源，或者拥有相似或相同的产品原形后，其竞争力还是大相径庭呢!
客观地说，不论什么样的企业，一经进入市场，就必须按共同的游戏规则进行竞争，而竞争的实质就是直接在市场上进行“能力”的较量。也就是说，竞争的实质不在于你拥有了怎样的或多少的资源，关键是看你是否拥有创造性地、有效地利用这些资源的“能力”。
从企业的内在构成来看，它能够实现资源的有效配置，主要依赖于自身的两种体系：“制度体系”和“能力体系”。
制度体系主要是指以企业财产权利或产权关系为基础的有关规章、规则、条例等形成的组织规范结构。企业基于一定的制度体系，可以享有和使用一系列权利，从而保证对企业活动所需的相关资源进行支配和应用。而能力体系则主要是以企业智力资本为基础而拥有的变换、创新、整合等的系统能力。企业基于一定的能力体系，则可以产生对已有资源进行配置的“附加或放大”效应，也就是能够促使企业的资源实现高效或最佳配置。
从企业组织的本质和赢得竞争的成功企业的实践中，我们可以看到，企业在能力竞争的过程中，有三类能力值得好好修炼：
1．基本的能力。这是指每一个企业都应该基本具备的能力。主要包括：变换能力——能够把一定的资源转变成满足用户需求的产品，创新能力——能够适应市场和环境的变化不断推陈出新；整合能力——能够充分利用和协调各种资源以产生更好的、更大的效益。
2．特殊的能力。特殊的能力是企业拥有的独具特色或与众不同的能力，它主要由核心能力构成(另外还包括善用资源、战略运筹等能力)。
从竞争的角度看，核心能力是企业在市场竞争中取胜的杀手锏。核心能力包括三个方面的特征：一是创造性，也就是它能够为市场和用户创造出重要的特定价值。二是差异性，这表现出企业的“人无我有，人有我优”的独树一帜的能力，这也就是企业为避免产品同质化或被对手学习模仿，而应该发展的别具一格的竞争优势。尽管某项专长在本行业已较为普及，但某企业把它开发运用得不同一般，也将成为其独具竞争优势的核心专长。例如英国航空公司努力提供比一般水平高得多的座舱服务就是这样。三是延伸性，它体现了企业持续发展的技术能力。核心能力必须能够衍生出一系列新产品或服务，也就是能够成为企业持续发展和开拓新市场的基础。
3．竞争未来的能力。一个企业能够发展到什么程度，在未来市场上扮演什么角色，以及在变化的市场中能够创造和获得多少财富，关键还取决于它竞争未来的能力。
企业要竞争未来，必须有能力在三个阶段进行竞争：(1)竞争产业远见和概念领先。这是预知未来商机的规模与形式的竞争，是构想给顾客带来何种崭新的利益、或者构想有何种全新的方法让顾客得到更多现有利益的竞争。(2)竞争缩短发展路径。这是抢先把新的产业概念真正变为现实市场的竞争，是如何积极使未来产业结构朝着有利于自己的方向发展的竞争。这样，不仅使自己能够快速反应，而且可能使竞争对手付出更多的成本。(3)竞争市场地位与份额。在前两种竞争的基础上，要抢先占领关键市场，最大限度地提高效率和生产力，驾驭住竞争性的互动关系。
强调企业应具备竞争未来的能力，使我们进一步认识了为什么在有些新的产业结构或最终产品市场明确出现之前，一些企业就即投入到了某些未来的竞争空间和特定的技术领域中去：这是抢先建立能力的竞赛!这些企业注重先期修炼自己新的竞争能力。