面对封锁、打压和遏制，是时候盘点一下华为的“细料库”了

它引导华为走出黑暗，还让华为有更强的体魄以应对未来新的冲击。 作者 ｜建国
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本文为人民数字TMT与品玩联合出品

电视剧《大宅门》中有一个情节：在百草厅白家老号内外交困、大厦将倾之际，深孚众望、生命已走到尽头的白家掌门人白文氏拿出了她为白家秘密存下的“家底”：四大钱庄的 90 万两银子，以及花旗和汇丰银行的几十个保险箱的“细料”——这些物料稀缺且价格昂贵，可作为名贵成药的原料。正是这些秘密存量资金和细料，让危机骤来的百草厅白家老号挺过了最艰难的时节，咬牙挺了过来。

剧中的白文氏说：“这些年几经遭难，我留了心眼，要是没有一点底子，你就像断了线的风筝”——这是中国商业最朴素的道理，但却经常被一路高歌猛进缺乏危机意识的企业经营者忽略。只有到了危机骤至的时候，谁家的“细料库”是空的，谁家的“细料库”里有存货，就一望可知了。

幸运的是，华为的细料库里是有存货的。过去的一年里，它靠自己多年在技术、管理和智力资源上的“细料”储备，扛住了一切。

2019 年 5 月至今，美国商务部针对中国企业和学术机构列出的“实体清单”持续升级，对 33 岁的华为来说，这可能是它经历过的“最坏的一年”。华为及时调整策略，从至暗时刻中挺了过来。

“备胎”转正、加强 5G 技术研发、重新取得合作伙伴的信任等等措施与长期准备无疑等同于华为的细料库，它不仅引导华为走出黑暗，还让华为有更强的体魄以应对未来新的冲击。

战争演练

通过内部竞争文化，华为储备了大量的“战时经验”。

华为有一个名叫”蓝军参谋部“的部门，最早成立于 2006 年，隶属于公司战略管理部门。“蓝军”，即指在军事模拟对抗演习中专门扮演假想敌的部队，通过模仿对手的作战特征与“红军”（代表正面部队）进行针对性的训练。

华为内部的蓝军的职责是对抗红军的执行战略和方案，采用逆向思维与之“唱反调”，考虑如何“打倒”华为。

2008年，任正非在《研委会第三季度例会上的讲话》提到：在研发系统的总体办中可以组成一个“红军”和一个“蓝军”， “红军”和“蓝军”两个队伍同时干，“蓝军”要想尽办法打倒“红军”，千方百计地钻他的空子，挑他的毛病。

故而华为在面对市场上的竞争对手时，早已经历过内部假想敌的挑战。

这样的内部竞争文化便让华为有着居安思危、未雨绸缪的习惯。从过去的报道中我们可以寻觅到一些踪迹，2012 年，前华为终端部门 CEO 万彪在接受路透社采访时表示：“我们将投入大量资源以开发基于我们当前平台的手机系统，以防有一天其他公司不允许我们使用他们的系统。”

也就是说，在面对美国“极限遏制”的挑战上，早在7-8年前华为就留了后手。

这一说法直到 2019 年 8 月华为开发者大会正式发布华为鸿蒙系统得到了印证。不过华为表示，鸿蒙 OS 是一款基于微内核的面向全场景的分布式操作系统，主要应用于物联网。

不过面对美国的禁令，华为手机无法继续使用 GMS（谷歌移动服务），华为同时还拿出了 HMS（华为移动服务）作应对，并将“耀星计划”的激励提高到了 10 亿美元，以吸引全球的开发者一起加入到 HMS 生态建设当中。PingWest品玩此前报道，截至 2020 年 4 月，HMS 已拓展到全球 170 多个国家和地区，AppGallery 月活用户数超过 4 亿，已有超过 170 万的开发者加入到了 HMS 生态建设。

未雨绸缪加强了华为的韧性，否则遭遇突然狂风袭击时，很容易被折断。

华为内部竞争的另一个典型案例，是荣耀的独立运营。荣耀总裁赵明在接受采访时曾表示：“公司决定双品牌战略时，在消费者层面自然而然地形成选择上的竞争，公司是乐见其成的，因为给消费者多了一种选择。”

尽管荣耀的独立运营一定程度上分担了华为智能手机的重任，如出海、线上渠道、细分消费者群体运营等方面，但近年来随着荣耀品牌的壮大，两兄弟的目标消费者群体已经出现了重合。赵明的回答实际上是默认了荣耀与华为品牌之间存在一定的竞争关系，因为双方共享着同一套资源，却有着各自的打法，有相互较劲，也有相互借鉴的地方。

厚积5G

以通信业务起家的华为公司，从 2G 走到了 5G 时代，长年累月的科研储备是推动其三大业务板块的核心。5G 技术眼下炙手可热，可谓暴风眼，它既是华为细料库中重要组成部分，也是美国打压华为技术的主要原因之一，但这并未影响华为 5G 方面在全球的领先地位。

根据柏林技术大学和德国知识产权研究公司 Iplytics 今年 1 月的一项联合研究，全球共有 21571 个 5G 标准专利项声明，华为是目前全球拥有 5G 专利数量最多的公司，共有 3147 项 5G 专利。

随着全球 5G 部署的逐步向前，华为正收获着越来越多的 5G 合同。尽管海外市场华为仍受打压，但同时也有越来越多的国家对华为解禁。华为是中国最早开展全球业务的企业之一，21 世纪初从俄罗斯开始，华为先后拿下西班牙、罗马尼亚、匈牙利、希腊等国家的订单，在欧洲市场打出名号。长时间经营、积累下来的客户合作关系，让华为能更好地重新赢得合作伙伴信任。

此前华为常务董事、运营商 BG 总裁丁耘透露，截至 2020 年 2 月，华为已经获得 91 份 5G 商用合同，5G 基站发货量超过 60 万个。

在国内，今年三大运营商开启总价超 700 亿元人民币的招标项目，华为中标份额超过一半，约为 58%。其中在中国移动 5G 二期主设备集采里，华为获得了 57.2% 的份额。据通信产业网对中标份额进行估算，华为获得约 28 万个基站订单，总金额约 405 亿元。

在 2018 年之前，华为运营商业务收入一直占据华为全年营收 50% 以上，直到 2019 年华为消费者业务占总营收比例才第一次突破 50%。长时间以来，其实运营商业务在华为总业务中扮演着非常重要的角色，而 5G 部署是一个长期的过程，至少还要经历 3-5 年的高速发展时期，因此在这一阶段当中，运营商会增加对 5G 网络的投资。华为在运营商业务中依旧有着极大的优势与空间，其收入或许将会继续冲高。

华为收获如此多的订单源于其对于科研的重视与大力投入。

2019 年华为全年销售收入为人民币 8588 亿元，其中研发费用为 1317 亿元人民币，约合 185 亿美元，营收占比 15.3%，在全球排名第三。这一投入预计 2020 年将会超过 200 亿美元。

华为有一个传统，每年将营收 10% 以上投入到研发当中。在过去十年，华为总计投入了超过 6000 亿用于研发，占公司营收的 14% 以上。此前任正非曾表示，华为每年研发经费中，约 20%—30% 用于研究和创新，70% 用于产品开发。

因此你可以看到华为在全球建立了 17 个研究所，各个研究所的研究侧重点及方向不同，例如瑞典的斯德哥尔摩是逆变器算法和拓扑研究中心，德国的纽伦堡则是逆变器架构与设计中心。这些地方汇集了全球最顶尖的科学家，据华为介绍，华为现有约 15000 人从事基础研究，其中包括 700 多位数学博士、200 多位物理和化学博士、5000 多位工学博士。

PingWest品玩曾撰文《揭秘华为“小白宫”》介绍了华为坂田基地里的热实验室，许多华为产品所用到的技术，都诞生于类似热实验室这样的地方。

另一方面，华为已经默默钻研 5G 技术超过 10 年。2009 年，华为正式启动了 5G 领域的研究，前一年国际电信联盟刚公布 3G 通信标准。在过去十年中，5G 研发投入经费累计超过 40 亿美元，其研究范围覆盖了材料、芯片、关键算法、散热工艺。因此，华为 5G 方面的专利在行业中占比2 0%。华为在通信领域的前瞻性与魄力建立了它今天的地位。

华为官方社区心声社区曾发文称，截至 2019 年 3 月底，华为投入 5G 研发的专家工程师有 2000 多位，在全球已经建立十余个 5G 研究中心。如今在消费领域，华为已经推出一系列麒麟 5G 芯片，包括麒麟 990 5G SoC、麒麟 985 5G SoC 和麒麟 820 5G SoC，覆盖了顶级到中高端芯片的范围。

华为轮值董事长胡厚崑曾表示，华为像看待一场马拉松一样看待技术创新。这项运动的魅力就在于，路途长，期间发生的任何事情都会改变最终结果的走向，谁能笑到最后，关键在于谁能坚持。

而技术研发是一件一旦钻进去，就会永远握在手中的利器，它可以是长矛也可以是盾牌。

布局神经末梢

华为的零售渠道主要分为四大类，第一是苏宁、国美、迪信通等零售商，第二是天猫和京东这样的电商平台，第三是华为官网，第四则是华为线下店铺。

在华为与消费者之间，是经销商在做桥梁，也就是俗称的“渠道”。一句老话说得好，“渠道为王”，对于营收占比超过总营收 50% 的华为消费者业务来说，把产品卖出去是首要任务。

因此每一次华为 P/Mate 系列旗舰产品发布会之前，华为都会有一个欢迎与感谢的环节，经销商就是其中之一。

尽管华为线下销售渠道的布局在网络上并不经常被人们所谈论，但华为消费者 CEO 余承东曾不止一次在公开场合谈论线下渠道的重要性，它是华为将研发成果交给消费者，并且反过来促进研发的关键环节。

随着华为消费者业务的产品线日益增加，产品的展示变得非常重要，线下店是最直观的窗口。

近几年来，消费者可以明显感觉到身边大大小小的华为店铺变得更加密集，在一些人流量大的步行街，每隔几个门面就能看到一家华为店铺。甚至在机场等地方，也开设了华为体验店，用户在等待的时候就会进店里逛一圈。

海量的线下店铺开业是华为主动向消费群体出击的标志之一。2015 年第四季度华为提出了千县计划，到 2017 年 7 月，华为县级体验店达到了 1556 家。

截至 2018 年 12 月，华为在全球有超过 4000 家体验店。华为消费者业务 CEO 余承东曾表示，华为的目标是要扩展到近万家。

现在华为的目标已经不再是一味增加店铺数量，同时还在重建店铺定位，提高店铺的质量。日前，华为智能生活馆在深圳福田区卓悦中心正式开业。这家店铺的定位、店内产品陈列与以往传统店铺完全不同，其内部采用了“场景化”的产品陈列逻辑，将不同的产品安置在不同的生活场景当中，让消费者能够沉浸式地体验产品。

作为整个销售链条的最后一公里，华为在建设线下零售网络的同时，也将售后服务的职责赋予了店铺，它既是华为零售的前端，也可以是零售的后端。尤其是对于高端产品来说，售后的质量决定了消费者的满意度，进一步影响其复购率、忠诚度，而线下店铺和单独的售后中心提供的服务，远比在电话里与用户沟通，要来得更加高效。

正是这样的零售链条和网络，让华为在全球上百个国家“永远存在”——即便美国的“实体清单”遏制导致 Google 的 GMS 软件套件完全无法预装在华为的新款智能手机上，华为的智能手机出货量仍然在 2020 年第一季度维持在全球第二的水平上。

想让华为的品牌在这个世界上消失，不是那么容易的事。

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