谈《关键对话》2

《关键对话》原文片段

关于提升企业表现的问题，很多管理者的观点其实都是错误的。他们认为，企业的生产效率和表现只是与公司规定、工作流程、管理结构或政策体制有关。因此，当公司的软件产品无法及时发货时，他们会针对其他企业的开发流程调整自己的进度；当生产率停滞不前时，他们调整的是绩效管理体系；当团队之间合作不畅时，他们想到的是结构重组。

但是，我们的研究表明，此类非人性化的变革经常是成事不足败事有余。这是因为，问题出现真正的原因根本不在企业的流程、体系或结构，而是员工的行为。 要想实现真正的企业变革，关键并不在于实施新的流程，而是促使员工更好地承担起在生产流程中应付的责任。显然，这就需要管理者应对关键对话的能力。

在糟糕的企业中，表现不佳者无人关注，充其量被换到另一个岗位继续混事儿。在一般的企业中，最终要面对各种问题的是老板。 但是在优秀的企业中，每个人都会督促其他人承担责任，无论对方的职位有多高、权力有多大。换句话说，静态的体系或制度并不能保证企业实现高生产率，真正的改变之道在于面对面的关键对话能否取得成功。

这几个片段其实是放在书的开篇的，但却给我留下了非常深刻印象。

首先想到的便是上两周前一位HR友人到我们公司给我们培训流程管理时提到，她们公司对每个流程的owner是有这样的要求的，“每个流程的owner都必须对自己主导的流程负全部责任，并且有责任对流程运行过程中出现的不畅顺的情形进行处理，直至流畅为止”，然而这里所说的流程的owner既不单指流程管理归口人，也不是单指部门主管，而是指公司里每个人，因为每个人在公司里面或多或少都会主导着不少于一个的流程，因此每个人都有可能是其中一个流程的主人。

当流程的输入端、输出端或过程运行中出现不畅顺情形，若这个owner放任不管或推卸而不去主动梳理，那么一旦内部客户发起投诉，那么这些记录便会进入到年终绩效的大数据。

事实上在很多企业，并没有形成人人都是流程主人的意识，普遍人会觉得那是部门主管的事或者是流程管理归口部门的事。还有一部分会觉得，“流程我制定了，既然领导审批通过，那证明也是可行的，中途运行若出现问题，我也没办法。” 对于这种情形该怎么办呢？

首先部门负责人就得有主动承担责任的意识，其次必须与下属展开关键对话，通过综合陈述法让对方明白自己主导的流程需要自己去跟上下游将细节沟通畅顺，并且需要负责流程的全生命周期的动态管理；最后也可以使用保证过程安全的小技巧，如对比陈述法避免对话方误解自己的用意，以保证整个关键对话过程安全流畅进行。

综合陈述法包括以下几个步骤:

分享事实经过

说出你的想法

征询对方意见

做出试探式表述

鼓励做出尝试