组织结构

1、传统金字塔结构

2、无边界组织结构：提倡去中心化、去权威化、扁平化，在企业内部打破部门和岗位边界，让个体自由连接（协作），释放出自身的潜能，形成让人惊喜的结果（海星组织、俄罗斯套娃）。

缺点：“去中心化”过于理想，企业作为一个优秀资源的聚集地，本身就是企业间网络的中心；而在企业形成这张网络的局部，若干项目也需要一个中心来整合各类资源。

3、蜘蛛网结构：将一个整体逐级分解为子系统，上级确定框架规则，下级自治，模块自由组合，满足不同用户群的需求。网的中心是主系统，外延是各级子系统。由于子圈被切分到角色，而模块被切分到极致，承接任务的团队都要求给出明确的交付物，这也形成了一种相对原有科层制更加强有力的激励。由于主系统都是面向用户提供解决方案，不仅不会出现在设计上的浪费（多余的子系统），市场的压力也能够不经衰减地传递到各级子系统，甚至最微观的个体身上。

缺点：当上下游都只有一个部门，双方都是独一无二的，上游向下游交付的半成品就无法合理定价。

稻盛和夫的解法是：要求部门内都信仰“敬天爱人”的稻盛哲学，再由既是圣人又是能人的领导来进行第三方定价。这要求领导毫不偏私，且了解成本费用发生的每个细节，员工还得相信他们的公正，愿意将裁量权交给他们。

海尔的解法是：所有重要职能都并联在一起，共同面对用户。用户埋单，大家分钱；用户不埋单，大家亏本。形成一种合伙关系。员工薪酬并不来自公司的预算，而是来自为用户创造价值后获得的对价。

4、平台结构：把员工和用户连接起来的“对冲结构”。强力型的模块化组织也被称为J模式（日本模式），中心的系统整合者对于模块的选择是强力控制的，以丰田为代表。松散型的模块化组织也称为A模式（美国模式），中心的系统整合者在设计好基本的结构之后，就不再过多干预，而是以市场优胜劣汰的法则选出好的模块供应商，以IBM为代表。