陆奇最新分享：数字化进程加速，创新者如何把握机会？

陆奇

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4 月 8 日，腾讯产业加速器学员社群“毕加所”举行线上发布会，邀请到陆奇博士一同见证发布时刻。从硅谷顶级科技公司高管转型企业孵化领域的创业者，奇绩创坛（原 YC 中国）创始人兼 CEO 陆奇为腾讯产业加速器成员们系统分析了数字化进程加速下的创新机会。他认为计算平台不断演进，从当前移动互联网到下一代的 AI+边缘计算+5G，数字化的程度和规模将大幅提升。迁移过程中信息工业本身需要重构，新的计算平台也会逐步开拓新领域。中国将有丰富的创新机会，也有弯道超车的能力。尤其是在 B 端，中国有足够的内需，但关键是要建立核心的生态和技术，因为技术开发是需要生态的。陆奇建议创业者从两个维度把握好机会：判断与决策、执行与建设。创业者要判断方向、时机、进还是出，以决定创新的方向，同时还要快速迭代、根据信号持续调整，不断摸索。在执行决策时，早期创业公司最重要的是关注两个点：尽快找到产品市场匹配，以及尽可能久地活着。

以下是陆奇分享全文

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数字化的本质及其创新驱动力

纵观历史，人类社会有三个财富创造体系，农业体系、工业体系、知识体系。这里要强调的是，物理世界里只有信息和能源，这三个体系创造财富时使用的信息和能源结构各不相同。

第一个体系是农业体系，它的核心是用免费的太阳能进行光合作用，基本上人类只需要发明简单的工具、驯化动物和植物，我们可以看到这条曲线比较扁平，因为信息结构简单。

第二个体系是工业体系，它的核心是化石能源，载体是电，电需要设备、基建、电器、电机等等，基于电创造财富的结构更复杂，需要设备和人的技能，我们需要大规模培养技能。

第三个体系从六十多年前刚刚开始，但是曲线增长的速度特别快，它就是我们现在核心的数字化驱动的财富创造体系。它的核心是在上世纪中期，我们发明了电脑和通用的计算能力，我们可以通过信息获得知识，用知识来创造新的发明，通过组合利用资源，更快地创造财富。

大家可以观察在世界上市值高的企业，如果倒退二三十年都会是石油公司、电力公司等等。过去十年、接下来十年大的公司都会在这条蓝色曲线上的。大家都是创业者，每一个创业者一定要想清楚，你所做的要在蓝色曲线上，不然你的增长速度、创造价值的规模不会有很大的增长幅度。这就是纵观历史，为什么我们说数字化是驱动创新的重要历史发展趋向。

数字化的本质是什么？任何数字化都有这以下图中所列出的六个核心要素，信息的获取、表达、存储、传输、处理、交付，缺一不可。为什么数字化有这么强大和持久的驱动创新效应和重要意义？因为从本质上讲，科学技术和创新都是基于我们对自然的理解，通过我们的通用能力来改变自然现象，满足人的需求。数字化就是针对人的需求和人要完成的任务获得相应的信息，通过电脑、软件、计算来大规模提高解决我们的任务、满足我们需求的能力和效益。

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数字化深度广度不断提升，中国创新机会丰富

接下来讲一下数字化的趋势和发展规律。数字化的进程基本上都是由大规模的计算平台驱动的，在历史上它是以一定的速度往前走，平均每 12 年左右都有一代新的计算平台出现。任何一个计算平台都有前端来获得信息，通过手指、鼠标、键盘、声音、摄像头、自然交互等等实现；还有后端来组织计算资源，进行计算、存储、通信。

我们分析一下历史上的计算平台分别数字化了什么。第一代平台是从 IBM 开始的单板电脑，只是数字化了个人桌面文档处理。第二代是苹果和微软开启的，通过图像显示器的电脑加上局部网络，当时有了一系列的新的软件体系包括数据库、事务处理，综合在一起，第二代的计算平台数字化了企业内部的信息流通和管理，提高了办公室效率。

第三代是 PC 互联网，前端是浏览器，后端是基于全球规模的光纤通信网络。那么 PC 互联网数字化了什么？

一、它数字化全球的基于文字和图像的信息传播，代替了纸张。

二、通过网站内容、点击和搜索关键词，可能很多人没感觉到，其实它本质是数字化了人的兴趣和意图。这就是为什么广告是互联网自然的商业模式，因为有了兴趣和意图，有了商业的信息，我们可以做匹配。同样，电商也自然而然成立，商品的信息和交流被数字化了，主要是通过广告和电商，但是交易这一步，只有支付在线上，真正商品的交付都在线下，所以电商只是完成了其中的一部分。

三、数字化了人的社交关系，社交网站在 PC 互联网诞生。同时还有企业数字化的渗透更下沉，更多企业的信息处理、交流和管理可以通过网站、互联网做更多的连接。

前三代有一个共同点，信息的获取都是通过鼠标键盘，信息交付都是通过图像显示器，这意味着人在信息获取中起主动性的核心作用，是人把对世界的观察用文字和图像来数字化。

下一代移动互联网就不同了，因为信息的交互是手指、是摄像头、是定位器，我们数字化的范围大规模地扩张，我们从数字化信息、文字、图像转向数字化人的日常生活，包括社交、出行、支付。所以移动互联网大大推广了数字化的深度和广度，同时云服务把计算的规模、计算结果的交付能力大大提升。企业数字化的深度和广度也大规模推进，企业数字化的程度，特别是客户管理，整个客户流程都是移动互联网的结果，PC 互联网做不到。

第五代是 AI 加上边缘计算加上 5G，数字化的程度和规模将大规模提升。因为我们不再用手指、也不再用鼠标键盘，我们也不再用图像显示器让人来看信息，而是直接用传感器。

关于中国信息化发展、数字化未来的发展趋势，有两个部分。信息工业本身需要重构，因为 AI 是一个新的不同的计算基质(substrate)技术，大家看到从芯片开始到底层软件到操作系统到应用几乎都要重新做，全部重构。另外，新的计算平台会逐步开拓新的领域，比方说区块链本质上是数字化的信任，可以降低交易成本。量子计算可以数字化更微观的世界，特别是化学过程、材料生成。

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疫情之下，如何把握好数字化的进程？

在中国的环境中有两点要提出，一是数字化被大规模的计算平台驱动的发展过程中，基本上有两个现象：

1、新一代的数字化覆盖了旧一代，或者覆盖的情况下深度加深了，对这一类情况在中国的创新环境、创业环境下我们要考虑适当的补课，因为你第一楼没造好就没法造第二楼，有些是需要补课的；

2、全新的数字化领域像人工智能是可以后来居上、有弯道超车，这是我们可以看到的数字化发展规律和发展的趋向。

在疫情下，企业面临很多挑战，但任何挑战都带来机会，比如对疫情爆发的防御能力将驱动核心科学技术的发展，高效的测试，疫苗的开发和药物的开发有很多科学投入和技术发展可以做，在加速疫苗和药物开发的进程中，数字化技术也将扮演重要的角色。

中国有非常好的创新机会。

一方面是有非常坚实的基础，技术、人才、资本、市场基本到位。我们还有加速的机会，前沿科技、数字化、自动化、在线化等等。

另外，中国的宏观经济驱动因素更为丰富，有城市化、消费升级、人口增加。而且中国经济更多元化，科技与数字化可以加速第一、第二、第三产业，只有中国可以长出一个拼多多、美团，其它国家长不出来。而一旦拼多多、美团在中国站住脚之后，它可以去东南亚、可以去拉丁美洲，把能力溢出，触达到更多国家。最后中国创业环境对创业者提供了非常好的学习和机会，不光看到其它地域的好的经验和好的案例，在中国本土也可以学到很多。

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创新者的关键决策：判断方向、时机，把握突变机会

前面分析了数字化是历史潮流，在新的格局下特别是在中国有很多加速的机会。那么我们如何更好的把握这些机会呢？这里可以归纳为两个维度，判断与决策、执行与建设，决定做什么和怎么做。这就跟打仗一样，决定打什么仗、怎么打，是战略的核心。

我们先判断方向，任何一个创新创业的机会永远是三个方向的交集，技术趋势、市场趋势、产品需求趋势。技术趋势相对来讲比较容易判断，任何一项技术都有一定的发展时间和发展规模。市场也相对容易，一般一个大的市场有供给端、需求端、流通端，我们可以判断一些宏观驱动因素。最难的是产品需求的判断，很大意义上（我个人认为）是我们人类整体个对人本身的认知是不够的，我们对自己了解得非常少。

判断时机。Bill Gross 做过大数据分析，任何创业公司成功要素最重要的是时机，什么时候进场是决定一切的因素。这里有结构化的原因，第一拨人是早期一些比较小众的人，只要是新的产品，再烂他也用，这些人就喜欢尝鲜。第二拨人对未来有一定的看法，想找新的技术、新的产品实现他对未来的理想。第三拨人是早期应用者，但这些人比较务实，采用的条件是我的竞争对手或同事们用不用。这里形成一个鸿沟，因为第三群人是一起跳过去的，你不用我也不用，你用我也用。用户人群结构的分布跟人的年龄、收入、地域分布相关，比如人在年轻时更开放，老了以后会越来越保守。所以任何一个技术性的产品都要走过这样一个曲线，大部分产品都死在这个鸿沟里，关键要抓住时间点，基本上快要跨鸿沟的时候入场是最好的。我这里也强调一下，是要找到量变突变到质变的机会，尤其是把握好突变带来的加速的机会，这就是前面提到的在新的格局下很多领域会加速。

判断方向和时机之后，大公司和小公司一样，要做进和出的决策。这个决定分五个层次，第一层最重要，依次类推。首先看进入哪个赛道，赛道一定要看风口的大小，增长速度和发展规模。选好赛道之后要看公司是不是有这个实力，创业公司就看创始人跟所选的赛道是不是符合，举一个例子，比如说姚明决定不打篮球了，他如果去打羽毛球，没有人会害怕他，但是姚明如果决定打排球，打排球的人会重视他，把他当做一个重要的竞争对手。第三重要的是市场，还是用姚明打篮球的例子，是去中国打，还是美国打，选市场的核心是一定要选一个池塘，你进去可以成为里面最大的鱼，这非常重要，第一名的毛利会比其它高很多，第二名、第三名会非常非常苦和难。第四看产品是不是有差异化的能力。第五看团队的执行能力是不是够强。

另外，判断和决策是持续的动态过程，创新创业在早期能见度是非常低的，你知道你的目的地大致是这个方向，但是你往前走，前面是山还是桥，是坑还是水你只能看到一点点，你必须快速的迭代，不断找信号，不断做调整，按照新的明确的信号去找目的地。历史上做得很大的企业基本上都是一路摸索不断调整，在动态过程当中不断提高判断能力、不断做出好的决策而做出来的，很少有人开始就走对，然后一路到底。

按照前面讲的判断方向、判断时机做动态决策，我们能看到的在中国创业创新的机会，分成 C 端和 B 端来讲。分析 C 端时有一个长期结构和原则，一是马斯洛的需求层次，二是最近几年在业界越来越重要的一个认知——用户是永远不满足的，这是亚马逊的贝佐斯几年前在致股东信里写的，我觉得讲的太对了，以前的产品理论说我针对用户设计一个产品满足需求就好了，不是，用户永远不满足，需求永远在满足和不满足之间的动态之中。

基于前面提到的原则我们可以把 C 端分为人群和时长，一个人只有 24 小时，他的需求可以分为通讯、娱乐、社交、消费、出行等：

举例来说，第一个需求是通讯，通讯是永远的刚需，视频通讯，短信通讯，特别是实时异步通讯微信、whatsapp 等长期发展空间非常大。群聊，绝对不要小看，目前所有计算、体验等基本针对单个用户，还没有群体计算，群聊是第一个有这样发展空间的产品。另外是通讯产品会承载更为越来越丰富的通讯载体。

二是娱乐，尤其是内容短视频，短视频开启了新一代的交互，因为它是基于摄像头，我们以前都是基于文字和图像描述一个思想空间，然后用菜单点击来做交互，但视频开启了直接交互，我们现在还在早期，大家千万要重视短视频。游戏方面，它非常非常重要，腾讯是做的非常好的一个企业了。另外，杀时间是越来越重要的刚需，因为未来随着自动化、随着技术的进步需要工作的时间越来越短，帮助用户更好的杀时间是特别重要的。社交，永远会有机会，不同的年龄群、不同的年代需要不同的社交产品，不同的社交工具和载体也会产生新的机会。（图片修正编辑：教育、医疗需远大于供）

B 端也有一个结构和大的框架跟大家分享，任何一个企业都需要降低成本和提高产出，这是他们永远的刚需，只要有机会就一定会去做。具体可以分为生产端、销售端、客户、员工、供应链、资金等。

对目前 To B 端在信息化和数字化的情况分大 B 和小 B，他们的需求非常不一样。这也是跟数字化的平台有关，第一代、第二代数字化基本都是在大 B 里面掌握应用，特别是大 B 的信息化，最早期其实是 OA，是办公效率提高。后来是做资源管理，比如说人力资源等等，以后的进展是企业流程管理，像产品生命周期管理，到了移动互联网之后是客户管理特别是 CRM。移动互联网带来的机会同时有很多垂直信息系统，比如说 MES 是制造业的，基本上大 B 有比较系统的信息化技术的大量应用，然后再整体下沉，做的越来越深入。小 B 相对来讲信息化的渗透率比较低，他们的刚需永远是获客，搜索引擎、脸书这样线上的获客对小 B 是非常非常重要的。YC 在美国投资的基于小 B 业务流程的 SaaS 服务也开始越来越多。

接下来是企业自动化，人工智能会把企业自动化推到一个新的高度。最后是数字孪生，未来以后企业里面任何一个数字设备都有一个数字化的模型，可以端到端的做分析和预判等等，所以工业 4.0 是长期的数字化 B 端的需求，已经有很多创业机会了。在流通端，企业之间需要信息流通、交易流通，物资流通和资金流通，包括 B2B 交易、供应链管理、物流仓储管理，特别是资金风险管理，还有很多创新机会。

总结一下我们面临的挑战和机会，整个全球的 IT 工业在 B 端需要全栈式的重构，中国有弯道超车的能力，因为我们有足够的内需。关键是要用足够的时间建立核心的生态和技术，因为开发技术在 IT 工业是需要生态的，这里不光是技术需要时间，构建生态也需要时间。我们可以建立一系列核心的 IT 能力，然后数字化的进程需要补课的地方补课，需要加速的地方加速。

加速的地方，短期可以找到的是远程工作、在线协同等，这本身在全球的创业生态包括在硅谷已经有很多，微软是以前大的玩家，谷歌做了很多协同的软件，但是谷歌在移动上的创新还不够，包括美国在最近有一家公司叫 Notion（音），做新的文档处理，协同做得很好，移动端也做得很好，融资估值长得非常快，我们非常看好在中国有更多这样的机会。

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早期项目的生存之道：找到产品市场匹配、以及活着

接下来讲一讲“怎么做”，该怎么执行，企业的执行在不同的阶段是需要不同的方法的，任何一个技术驱动的企业都会经历种子期、早期、成长期、成熟期、衰退期。一个早期创业公司最重要关注两件事，尽快找到产品市场匹配，尽可能久地活着，其他都不重要。

为什么要尽快加速产品市场匹配？因为随着技术的发展，发明越来越多、想法也越来越多、技术开发越来越多、但是人只有 24 小时，每个用户不可能一天到晚采用新产品，唯一可以做的是尽快找到市场反馈，为新技术尽快找到市场反馈，为新产品尽快找到市场反馈。快速迭代是唯一能找到产品市场匹配的方法。Marc Andreessen 是一个投资人，也是 Netscape 的创始人，他认为真正的产品市场匹配，有三个标志，第一，能够赚到钱，二是产品供不应求，三是竞争者开始出来了。

如何在 C 端和 B 端更好的找到产品市场匹配？

C 端有四大核心要素：用户，获客，变现，裂变。其中用户活跃度是基础，用户留存是关键中的关键，非常重要的一点是增长模式需要有裂变，裂变核心是现在的用户能带来更多的未来用户，只有把这四个核心要素协调好、快速迭代才能跑通一个增长模式。

在 B 端有些不一样，这是我个人的经验，交流过很多创业公司总结出来的。首先在产品端，客户满意度就是指买单人的满意度是关键，一定要看复购率和 NPS。早期这是最重要的，NPS 这个数字几乎很难动不动，除非买单的人是真正满意。形式与交付方面，产品在早期基本是解决方案，很难不能过早的产品化，因为客户满意度很重要。在销售端一定要找到可行的收费模式，保证高的毛利，要保证给到渠道足够的返点，很多产品都是垮在渠道上推不下去。销售端非常重要，To B 的产品往往一个 80 分的产品可以打败 100 分的产品。最最关键的是要跑通盈利模式，是要全方位的产品和业务一起开发，快速迭代。比较好的例子是 Zoom，为什么它到 40 分钟开始收费，就是不断迭代和 AB test 出来的。快速迭代，找到盈利模式，是 to B 领域找到真正产品市场匹配的关键核心点。

在早期一定要活下去，以下这是任何一家公司的收入曲线，没有一定规模、不到一定阶段没法养活自己，所以必须要把生存的能力打造好。活下去的核心是想清楚，只有想清楚才能沟通好，只有沟通好才能融到资，只有想清楚才能造血，特别是在艰巨的情况下想办法造血是非常非常核心的。我还想特别强调，在疫情的情况下，情况还不明确，一定要严格控制财务，保持高度的警觉，把自己生存的能力提高到最强，这是非常非常核心的。

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企业的好坏和创始人的认知提高速度强相关

任何一个企业不光是打造产品，还要打造团队，只有把团队这个产品打造好之后才能建立好现有产品和未来的产品。

对创始人团队来讲，一定要坚持做自己适合做的事情，一个企业的好坏基本上跟创始人的认知提高速度强相关，跟他能够看多远、他有多大的见解有关。看得越远、越有见解往往越没有竞争对手，这个很难。还要保持强劲的长期驱动力，外在因素比如财务回报是短期驱动力，内在因素如使命、热情是长期驱动力。另外，磨炼沟通的能力，在公司的早期只有好的沟通能力才能雇到好的人、融到好的资、建立战略合作关系等等。另外建立核心人才与能力，好的技术人才很难，找一个牛人很难，找到第一个后面就好说。To B 行业人才特别重要，比如说销售等等。

一个企业的规模，早期是家庭，再下面是部落，然后是村庄、城市，不同阶段采取不同的管理方法是非常重要的，包括文化的建立。

关于“毕加所”

“毕加所”是腾讯产业加速器最新推出的，针对加速器毕业学员的专属社群产品。从 2017 年起，腾讯陆续推出了 AI、SaaS、WeCity 三大加速器，积累超过 170 家企业，总估值为 4512 亿元。“毕加所”将为毕业的加速器成员提供产业服务、链接产业资源、促成产业合作三大权益。

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