王健林和马化腾、李彦宏联手做电商，失败了；万达自己做，也失败了；原因是…
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万达电商的沉浮，是正在被解构的商业世界的一个典型样本。
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文｜《中国企业家》记者郭朝飞编辑| 翟文婷
划出一个开口向下的抛物线，万达电商似乎又回到原点。王健林打算新成立一家网络科技公司，而且会有结盟者。他宣称，对方是一家世界级网络巨头，这一计划会在未来几个月浮出水面，具体业务目标要视合作对象而定。
1月29日，腾讯作为主发起方，联合苏宁、京东、融创与万达商业在北京签订战略投资协议，计划投资约340亿元人民币，收购万达商业香港H股退市时引入的投资人持有的约14%股份。同时，腾讯将推进与万达旗下网络科技集团的战略合作，万达将保持对线上线下融合发展的主导权。因此，腾讯极有可能就是王健林所谓的世界级网络巨头。
破旧立新之前，尚有麻烦需要解决。现有的万达网络科技集团（以下简称网科）正陷入一场大规模的裁员风波，有报道称接近70%的人要离开。
听到消息的王健林震怒。2018年1月20日，他在万达集团2017年年会上表态，“网上传网科裁员6000人，网科总共就3000人，怎么可能裁掉6000人！曲德君你为什么也不出来辟辟谣？”作为网科董事长的曲德君曾在微信朋友圈称，万达网科没有倒下，局部调整是为了更快更好地发展。
卷入风暴的主要是网科旗下的飞凡公司，该平台承载着万达的电商梦想。
2012年12月12日，王健林与马云立下赌约，2020年如果电商在中国零售市场占比超过50%，王给马一个亿，否则马给王一个亿。话音未消。王健林转身着手布局电商。第二年称，赌约只是一个玩笑，并在万达电商不断加码。
但是万达拥抱线上并非坦途。五年来，万达电商走得跌跌撞撞，CEO换了三茬，如果算上其他实际负责过的万达高管，掌舵人有五六位。依此计算，几乎一年一个负责人。
万达没有对外公布过电商的烧钱规模，但不会是小数目。
“我曾经犯的一个错误，就是给了曲德君太多的钱，我跟一些企业家讨论，他们说当初网科少给点钱，定个投资上限就好了。看来钱不能给得太多。”王健林反思道。
有人、有钱、有资源，好结果却遥遥无期。万达对电商的执念，是一家传统企业面对互联网的焦虑、恐慌与期盼。万达电商的沉浮，是正在被解构的商业世界的一个典型样本。
失利腾百万
2014年8月29日，深圳华侨城洲际酒店。王健林、马化腾、李彦宏对着镜头，面带笑容，三人的手紧紧握在一起。这是万达电商的高光时刻，此前和之后没有什么事较之更出彩。
三方宣布，共同出资在香港注册成立一家电商公司，一期总投资额50亿元，其中万达持股70%，腾讯和百度各持股15%，计划五年投资200亿。该公司就是飞凡，外界习惯称之为“腾百万”。不同于淘宝、京东，打造一个智慧生活O2O平台是飞凡的使命。马化腾当时解释，电商不完全准确，更多是利用移动互联网让线下实体经济变得更智能。
实际上，当初王健林更有意与马云合作。“王老板亲自找到马老板，马老板对这个事很冷淡，不感冒。”万达电商前高管韩文保（化名）告诉《中国企业家》。
万达内部对阿里也有抵触。2014年，阿里与万达协商，当年3月的女生节期间搞一场大规模的线上线下活动。时任阿里COO张勇出面洽谈，万达高层允诺。后来，由于万达内部反对作罢。
反对者的逻辑是：双方的商业本质相同，都是通过爆款吸引人流，高客单价变现，差别仅在于一方是实体，一方是虚拟。因此，万达和阿里是竞争关系，不应该合作。
万达做电商缺的是流量和平台经验，互联网巨头是理想的合作对象。阿里不行，王健林扭头转向腾讯与百度。当时，腾讯在大力推微信支付，百度All in O2O，一百多家万达广场的线下资源对二者来说都是难得的富矿。
万达电商前CEO董策告诉《中国企业家》，2014年2月，他进入万达电商以后，开始负责推进腾百万的合作，前后约7个月。三家公司都成立专门小组，有30人左右参与。王健林、马化腾和李彦宏凑在一起非常难，马化腾腰部有伤，艰难协调之后，三方选择在深圳召开发布会。
万达电商一位离职高管给出另一个版本的说法：董策入职前，腾百万谈判已经开始。当时的万达电商COO马海平坚决反对与阿里合作，他有超过五年的百度工作经历，曾任百度商业拓展部总监，腾百万这个局正是由他攒成的。但三方基于战略互补，并没有多少谈判细节落地。
对于万达来说，谁促成腾百万并不重要，重要的是腾百万能带来什么。
2015年3月3日，飞凡试运营，4个月后正式上线。以移动端为主要入口，线上线下融合，提供智慧停车、智慧餐饮、智慧购物等。这距腾百万发布已经过去大半年，关注的声音减弱，此后有关腾百万的消息也越来越少。
“2014年底、2015年初的时候，有一段时间大家来往还是蛮紧密的，但慢慢就不来往了。太多太多的事变成，走着走着有人不见，走着走着事没了。”万达电商前中层张宁远（化名）感叹。他与腾讯、百度的业务部门对接过，合作方向都认可，通常技术层面做完开发，运营没有下文，牵头人也不再出现。
当时，张宁远等人的工牌写着万达电商，劳动合同却是万达信息科技有限公司。2015年注册的飞凡更是一个未被广泛传播的品牌吉祥物，外界仍经常用万达电商4个字指代飞凡。
“我觉得在推进速度和相互合作的规则方面不够清楚。”万达电商前中层刘立平（化名）以万达与百度的会员联合登录为例，有顶层设计，往下仍需层层审批，都是从自己的利益出发，阻力很大，难以执行。最后，只做成一半，百度账号可以登录飞凡，飞凡账号不能登录百度。
在几位万达电商离职员工的印象中，2016年腾百万基本无人提及。万达也承认腾百万失败。
2016年8月4日，飞凡在一份声明中说：由于综合因素影响，三方并未实现投资性合作，上海新飞凡电子商务有限公司（简称“飞凡”）完全由万达出资，腾讯和百度并未实际投入任何资金。
“马云说的也对，三个和尚没水喝。但是不能因为这个合作没做成而否定它本身的正确性，这是一种战略上的互补。”韩文保补充道。
电商也不特殊
万达电商起步于腾百万之前。只是此后战略持续变动，在强目标结果导向下，负责人如走马灯般被更换，甚至没有足够长时间和机会证明对错，许多项目都没有一个明确的结果。
2012年，龚义涛成为万达电商首任CEO，他此前供职于谷歌、阿里。当时万达电商的目的很简单，面对来势汹汹的互联网，实现对万达线下商业地产保值增值。经过长时间酝酿，2013年万达电商上线万汇网，主要是服务万达广场，通过积分做会员体系。
王健林对效果不满意，龚逐渐被边缘化，万达集团CIO朱战备代管万达电商。在韩文保印象中，龚义涛到点上班，下班走人，没人会去找他，他也不找别人。2014年初，龚义涛正式离职。
朱代管期间，万达电商主要做智能广场，也就是万达广场的信息化。他提出过一些战术方向，比如帮助商户提升系统、做会员营销与沉淀，数据整合，但没有被很好地执行。
2014年上半年，万达电商进入董策时代，万汇网被舍弃，战略方向从赋能万达广场变为赋能万达集团所有业态。推进腾百万的同时，万达电商组织了很多小分队，到万达各业务部门调研、讨论，形成方案。后来的飞凡，囊括万达所有的线下商业场景。
董策给员工最深的印象是勤奋，每天很早出现在公司，晚上十一二点走。第二年6月，董策突然离职。他在给员工的信中称，“由于家人生病，我不得不回澳洲照顾。”据媒体报道，当年5月，万达集团很多高层前往北京通州万达广场，考核万达电商智能广场布局进展，现场体验很差，有不少问题。王健林非常失望，董策闪电离职。对此，董策不予置评。
董策离开后，先是万达电商COO任伟暂代CEO事务，随后李进岭担任CEO约一年。
此时，按王健林要求，万达电商开始向外部扩张，做平台级电商。不到3个月，飞凡与470家大型商业中心签约，而万达广场在全国只有130多家。2017年初，王健林提出，当年要新签合作大型购物中心2000个、中小商家15万个，新签约中小城市70个。
事实上，无论是任伟还是李进岭，都没有多少决策权。2015年万达成立金融集团，第二年成立网科，飞凡先后隶属这两大集团，曲德君也先后出任这两个集团总裁，他是真正有话语权的人。
“任伟代理的时候基本什么都不管，走流程的时候能看到他，审批一下。李进岭新官上任三把火，三五个月，也没声音了。”田超（化名）说。他此前是万达电商的一个中层。
一开始，李进岭希望以智慧停车场景为入口，打造旗舰广场，然后大规模复制。具体落地方案是，停车场景切入，分析用户在商业中心的消费习惯，为用户画像，进而提供营销方案。2016年8月，飞凡15.5亿元投资智慧停车平台ETCP。但李进岭的计划没有推行下去，权限越来越小，热情散失。据说，有一次出差，下属在车内向他汇报第二天的情况，他却回应，“你累不累？明天再说。”
田超记得，曲德君在中高管会上用PPT讲过一些目标和打法，但都太虚，无法落地执行，大家普遍没有方向感，不知为何而战。
2017年12月，王健林给出万达广场线上线下融合的新方向，人工智能。“我们正在研究这方面，比如，你进门这个系统就自动识别你，那么你去店铺消费，系统除了能抓取你的数据以外，也不再需要支付系统，这就为不太玩手机的中老年顾客解决了困扰。将来线上线下融合的主要方向，就是人工智能大量使用。”
最近，王健林在万达集团2017年年会上反思：要从实际效果出发，不玩概念，不烧大钱。原来方向也有偏差，老想大规模来做。如果就为万达广场、旅游度假区研发，可能早就整出名堂了。
据媒体报道，朱战备可能代替曲德君出任网科总裁。但该消息尚未得到万达方面的证实。
“万达电商不是特殊的地方，比如我知道的万达汉秀，换过好几任总经理，最后还是上线了。究竟是谁做成的不一定，公司做这件事的决心很坚定。中间不行，可能各种换人，在万达其他业态也都有。”刘立平说。
不得不做
万达电商的所有掌舵人都遭遇过同一个致命、却难以解决的问题——万达集团其他业态不够支持，甚至不配合。
“去拜访各个业态的老大，接待得很好，谈得很投机，但谈完就没了，永远都是这样。”韩文保耸耸肩，摊开双手。
董策带领团队梳理万达各业态，希望为之赋能，相对来说，万达商业配合度最高，万达院线较低，后者在会员、在线票务等方面已有布局，而且做得不错。最关键的是，“各部门都背负着自己的KPI，得管自己的死活。”这也是腾百万无法深入合作的原因之一。
王健林的话中也透出端倪。
2014年8月，腾百万宣布合作之前，他在万达电商内部研讨会上说，希望集团所有副总裁以上的领导，都必须有互联网营销思维，都要思考自己的业务如何利用互联网发展、如何实现O2O。此后，他经常提醒，万达副总裁级以上的领导要有互联网思维。直到最近，他还在反复劝导，万达所有系统领导，关键是坐在第一排这些人，要认识到融合发展是趋势，不融合就要被淘汰。
具有讽刺意味的是，即便在万达电商这个互联网部门，互联网思维也显得弥足珍贵，这在曲德君主政之后尤为明显。
飞凡的氛围和文化跟田超想象的完全不一样。他以为，同事们没事聚在一起会更多地讨论商业模式、产品和创业，但大家聊起来就是办公室政治，谁又跟谁斗。事实上，这种内斗也确实不少。
2017年2月，担任网科集团CTO的杨晓松，有意换掉飞凡CTO曹大军，曹一度无事可做，最后却平安落地。曹并非第一次遇到这种情况，员工们私下说，“都打不倒他”。
此外，KPI考核不是依据项目，而是看个人在部门框架内的表现。飞凡布局智慧停车体系时，有人谈好停车系统和充电桩厂商，完成试点，可免费线下布局。部门负责人觉得与自己关系不大，做好也是给别人添彩，项目被叫停。
张宁远称，基本是老板想做什么，底下就一窝蜂去干，指东打东，指西打西。这导致一些人以修正自己的错误为成果，以苦劳论成败。
但对于万达来说，电商虽然艰难，却不得不做。
2015年，万达开始第四次转型。王健林希望，到2020年形成商业、文旅、金融、电商基本相当的四大板块，彻底实现转型。
后来，王健林承认，万达O2O走过弯路，内部达成共识，先把网络金融搞起来。也因此，飞凡被纳入金融集团。2016年10月，网科成立，除去飞凡，还包括快钱支付、网络信贷、征信、海鼎信息等。王健林要求，飞凡力争2018年实现整体赢利，2020年利润过百亿，整体上市。
“我每次见到曲德君都叮嘱这个事，你谁都可以忽悠，你别忽悠我。他们说收入、利润目标是经过精确计算的。我说好，我考核你们的目标，在你们上报的基础上再给你砍一半作为考核目标。所以要确保把今年任务完成，只要今年任务完成，明年整体盈利就靠谱了。”这是王健林2017年初的一段话。
根据万达最新披露的数字，2017年网科收入58.6亿元，完成年计划的90.1%，并未完成任务。与其他三大业务集团相比，差距甚大。2017年，万达商业地产收入1125.4亿元，完成年计划的104.1%；万达文化收入637.8亿元，完成年计划的100.1%；万达金融收入321.2亿元，完成年计划的125.5%。
在此基础上，万达2020年实现商业、文旅、金融、电商四大板块基本相当的转型难度极大。也难怪王健林要成立新的网科公司，还不忘加上一句，“战略合作者确定之后，再来确定业务目标。点这一句话，是说给网科同志们听的。”
腾百万不行，世界级网络巨头可以吗？
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