在《丰田模式:精益制造的14项管理原则》那本书中的第五章【决不妥协的雷克萨斯】中提到了一个故事：丰田在开发豪华车雷克萨斯与奔驰宝马进行竞争的时候，对标丰田宝马，制定出雷克萨斯的性能，总工程师铃木一朗拟定了一份性能取舍清单，也就是它希望达成A的同时，也能达成B；达成C的同时又能达成D，例如，他希望在高速行驶的过程中有优越的操控和稳定性，但同时，乘坐者也感到相当舒适，如以下表格：
从以上的表格可以看得出来，其实这里面很多性能看上去是冲突的，就如“安静”与“车体轻盈”，一般的人认为，要想汽车安静，就要使汽车重量增加。看上去是矛盾的，但其实并不然，只是我们习惯那原有的惯性思维，没有挑战背后的假设，因为我们默认了发动机是不变的，其实噪声的根源是引擎。
丰田透过“无可妥协”的目标，衍生出雷克萨斯研发计划的两大方针：
1、从源头寻求减少噪声、震动及粗糙，而不是在既成的事实上进行博弈。
2、维持“yet”（同时还要）的概念，两方面都要，绝不妥协。
雷克萨斯能否成功在于性能目标的突破，而这有取决于生产工程，铃木一郎对引擎的工程师进行极为严格的要求，使工程师们感到非常沮丧，他们一开始认为现在的条件无法做到。在当时，负责生产工程的主管高桥明，他告诉铃木一郎：“听着，我们生产的产品已经是极高质量，只是为了满足你的要求就要再引入更高精密的设备，这是不合理，我们也办不到，你的要求太过分了”
从这里可以看出来，一般企业都会存在这种困难模式，认为太难了，又要高精度又要在现在设备上做，其实这就是“yet”的概念，然而很多人就会要么买新设备、要么做不到，这种非此即彼的对立的思维，就会进行博弈。
在某咨询公司给A企业做咨询的时候也会出现这种管理者，总经理在分解目标的时候，希望生产经理能拿出像李云龙那种在组织没有资源的情况下想办法创造资源的魄力出来做事，但老板并不是真的不会给生产经理资源，但是生产经理却在总是在资源上面和老板谈，说“我提前确认一下，为了达成目标，我能否提出资源需求 ”，这时生产经理其实就没有理解老板希望的是什么，老板希望生产经理首先拿出这种“yet”的思维，去挑战既要做出成果，又在现有资源上能实现。生产经理却陷入了困难模式，一开口就先谈资源，再谈结果。一有这种思维，后面就容易不会去挑战，因为给自己留了后路，最后提资源就是不合理的。所以生产经理和总经理就博弈了，两个人都不欢而散，会议没有达到良好的效果。
回到丰田雷克萨斯的故事里，铃木一郎面对着生产工程部的困难模式并没有因此放弃，他说“好，我告诉你怎么做，试着生产高精密产品中的某一个，看看我们能否做到，如果做不到，我就放弃这些要求”，然而他们同意了，前提是不能批量生产，于是他们挑选了最优秀的引擎工程师，组成一支团队，手工打造出符合铃木一郎要求的引擎出来，并且装载现有的汽车上，效果非常好，高桥明和他们的工程师都兴奋极了，他们立刻讨论如何量产这款引擎。
在这个例子中，铃木一郎的做法是先让大家动起来，做力所能及的事情，透过以点带面的方式去做实实在在的事情，一点一点的把“不可能”的事情做到了。其实并不是“不可能”做到，只是一开始都在困难模式下，去根据理论来揣测做得到还是做不到，而不是现场现物的去试，去动起来。
然而，匠能咨询公司在在B项目做咨询时，面对类似的问题，B项目由于资金压力不能及时给供应付款，导致来料不及时，交货时间延后，货款收不到，恶性循环，采购经理会说，没有办法，要么给钱，要么断料，还是这种非此即彼的思维，我们的采取的手法是，引导管理者理解总经理“yet”的概念，总经理希望在目前资金短缺的情况也能提升交货的准交率，给管理者挑战，引导采购经理把焦点放在如何提升交货准交率上，而非停留在资金的补充上，我们会先让他去做力所能及的事情，先动起来，引导采购经理能否分解目前的供应商欠款情况，有哪些供应商是小额马上付款的，哪些供应商是可以洽谈的，这部分都是可以减轻资金的周转压力的，同时分解出无法洽谈，付款后才能交货的这部分就用公司现有的资金去聚焦解决，透过这样去分解处理，做力所能及的事情，公司能交出货，准交率提升了，货款也及时收回，帮助公司度过了3周的资金周转困难期。
总的而言，匠能公司秉承着丰田式的卓越运营的方式，面对“两难”的时候，用“yet”的思维，采取绝不妥协的方式，去挑战，去做力所能及的事情，去行动起来，而不是在困难模式下博弈，而是在行动中寻找机会，寻求突破，“动起来”才是卓越运营管理咨询的最高原则。