如何实现从技术人员到项目经理的转变

如何实现从技术人员到项目经理的转变

       这不是一个什么新鲜话题，但是却是一个永远存在、永远值得研究与探讨的问题。结合前辈们的观点，谈谈我的看法。

       几年前考取了软件项目管理师，也通过了单位的项目经理资质考试，同时单位也明确指出以后项目经理要搞竞聘制，不再由领导直接指定。当时想着，我们组项目很少，又有资历比较老的同事，来了项目我也要靠边站，姑且等着吧。从此也就不谈项目经理、不谈项目管理，专注于新需求开发、技术攻关等。

       最近来了一个项目，只有一个有项目经理资质的同事报名，这个是不符合单位竞聘条件的。于是领导安排我们一干人等抓紧填表报名。

       表格已经上交，就等着选聘呢，估计也就这几天的事情了。我在仔细阅读了项目可行研究报告、项目需求说明书后，感觉对项目本身有了一个认识，明白了这个项目要做什么和为什么去做，对于如何去做虽然不是这个阶段考虑的，但心里也有了一个谱。对于自己承担这个项目的优势也分析了一番，对于评委可能问到的问题也进行了假设，突然间想到一个可能被问及的重要问题，如何实现一个技术人员到项目经理的转变呢？

      抛开书本上的标准答案，我想根据自己对项目经理的认识谈一下看法。

首先，心态的转变，从省心型到劳心型。做开发做了5年了，说实话也算小油条了，知道怎么样才能做同样的事收到更好的效果，或者说知道怎么偷懒了。不谈专职的运维人员，就技术人员来说，就是在规定的时间内，高质量的完成项目经理或技术经理分配的模块。从这句话，我们就知道技术人员怎么省心了，有人给安排时间、有人给分配任务，当然中间还可能有人催和赶。

      同样的问题和场景，换位思考，你就知道项目经理如何劳心了。项目经理要承担起管家婆的责任，家里有多少米、有多少张嘴、客人来了怎么办等等都要有个盘算。首先要订很多计划，如项目总体计划、项目实施计划、项目测试计划、项目投产计划等等，而且还要组织去评审这些计划；然后就该给我们省心的技术人员分配任务了，也就是书本上讲的WBS（工作分解结构），这个步骤也可以安排技术经理开展；很重要的一点是，项目经理要对开发进度负责，进度慢了，领导不答应、客户不答应，没办法，你就去催技术人员吧，实在不行就求求技术人员加班吧。

      其次，思路的转变，从专注于事到专注于人。技术人员专注于事，指的是不用考虑或者很少考虑事之外的，只要把事弄清楚、搞明白、做好即可。项目经理则不必和技术人员一样清楚事本身，你只要能安排合适的人去把这件事弄清楚、搞明白、做好即可。注意，其中这个“合适的人”，选择好合适的人去做合适的事情可不是什么简单的问题。首先，你要清楚自己团队成员的特点，有做事快且好的、有做事谨慎小心的、有做事毛糙的、有不爱做事的等等，心里都要有一个分类，但千万不要说出来。对于做事快且好的（没准将来也跟你一样承担项目经理的角色），不要分配过多的活，可让其承担技术经理或者组内专家的角色，紧急且重要的事情，优先分配给这类人；对于一些重要但不紧急的事情就给做事谨慎小心的人去做吧；做事毛糙的，你也不能不分配任务，分配一些常规开发任务，开发的不好能马上看出来的那种……

       暂时就想到这些，先写到这里，以后想到了再补充。

       以上仅代表个人观点，如有不同，欢迎交流。