平台战略

有个段子是这样说:看场子收保护费的叫平台战略。

    平台战略这本书是我16年所看的书籍里面比较具有代表性、经典的理论的书籍,书籍里面所写的理论也亦影响着国内各大公司,包括我上级BOSS平日所制定及阐述公司的战略或多或少受到此书的影响,推荐指数3.5星。

     一:产业价值链的重组及寻找新的赢利的着眼点

并不是只有与互联网相关的企业才有机会形成平台型企业,传统产业也可通过改变赢利的着眼点,摈弃自身单向垂直产业链的方法来寻找转型契机。国内典型的案例就是贾跃亭的乐视,无论是硬件上的乐视tv还是乐视手机,都不是乐视最主要的利润点,而是乐视所搭建起来的平台生态圈(软件、内容为主,硬件为辅),通过这个生态圈可以形成多种赢利的着眼点,贾跃亭也在全世界宣传他的生态圈来说服投资方投钱。传统企业可以通过弯曲自身的垂直产业链形成生态圈,来链接传统产业无法触碰的多边不同群体,成为多边市场的连接体,根据不同市场的潜在网络效应在找到新的赢利着眼点。

    二:根据群体市场设计机制来激发各边网络效应

无论哪种机制设计都是为了激发网络效应的“正向循环”,如何设计这种机制,首先要明确自身的双边(或多边)使用群体,确定基本架构后根据使用群体设定“付费方”与“被补贴方”,下图为设立补贴的5大原则。通过机制设定源源不断的吸引被补贴方,不断的降低被补贴方成长的边际成本,被补贴方的成长反过来在影响付费方,激发出各边网络效应后寻找合适点为平台建立赢利途径。

三:制定针对性的策略来突破用户引爆点

在平台最初架构过程中,每个平台企业都面临着如何突破缺乏网络效应的真空地带的难题,就是达到能让生态圈自行运转与维持的用户“临界数量”。消费者对一个新产品(或服务)通常都会经历四个步骤:察觉、关注、尝试、行动。平台在制定策略时,可以通过用户经历的节点来制定营销策略,提升各个节点的转化率,最终成为平台的使用者,用户规模达到引爆点后,平台使用者的边际成本会越来越低,网络效应也会达到一个高峰期,进入了正向循环,平台的生态圈也逐渐建立起来;在平台的话语权提升起来后,制定出有效的定价策略来推动各边的成长;为各边用户提供最多的利益及满足所有使用者的需求,共同获利成长,最终稳步发展。

四:深挖墙,广积粮,缓称王。

在商业界和人们的日常生活中许多现象都可以用80/20法则来解释,如:社会上20%的人掌握了80%的财富,大部分公司里面的20%销售人员为公司创造了80%的销售额,大部分行业里面20%的公司占领了80%的市场,行业第一名所占的市场往往是第二名的好几倍,后面的往往只能跟着喝口汤,第一名赢家往往通吃整个产业;没有行业壁垒的模式很容易被其他人给复制,形成竞争,如现在火热的共享自行车市场,短短半年内已有10余家玩家入场,竞争异常激烈。在平台产业中,建立出自己高度的跨边/同边网络效应,及高度的转化成本,赢家通吃的现象就越可能发生。如现在已经完成垄断的滴滴出行,在大规模的现金流补贴支撑下,打造出高度的跨边/同边网络效应,渐渐的将其他玩家甩在身后,占领了大部分市场,形成垄断。共享单车市场在未来一到两年内也会只剩下一两家玩家,这一两家会占据整个共享单车市场的百分之八十甚至更高,其他的都是陪跑的,没有天然的行业壁垒,在大量玩家复制并入场的情况下,只能通过投资方大规模的现金流做支撑,快速抢夺用户量,支撑起市场份额,再去拿下一波资金,慢慢构建自身的壁垒及高度网络效应,形成垄断。

五:威胁无处不在

你永远不知道你的敌人会从何处向你射箭来射杀你;在传统企业中,竞争者的赢利模式基本相似,都是在垂直价值链条上争抢下游客源,竞争形态趋势单一;而平台型企业他的产业价值链往往都是向四处延伸、弯曲的,这个时候所面临的竞争也往往都是四面八方的;时代在前进,企业所面临的威胁也随之前进变化。

跨界效应的威胁,往往是一个其他行业的企业慢慢延伸过来,颠覆了原本这个行业的企业。手机短信功能遭到了非移动运营商(如微信)的取代,一个做软件的公司(谷歌)开发的系统把诺基亚给打趴了,一个做互联网平台的公司开发的软件(阿里云OS)慢慢融入进汽车行业里(荣威RX5),你无法看懂的行业可能在未来某一天融入到了你的生活。

平台企业要随时警惕新形态的“覆盖”战争,将自身的利润池分散出去,适时扩展新的业务线,塑造多元化的利润来源,避免遭受毁灭性的覆盖打击。打江山难,守江山更难。

PS:此书所描述的理论较为经典,通俗易懂,看完一遍再写下来进一步加深了对此书的理解与思考,第一篇看书观后感,写法较为生疏,对书本理解也不是太好不是很到位,语言理论组织欠缺连贯性。

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