怎样快速搞懂一家公司 白洋 得到APP

1.研究公司需要的宏观视野: 

宏观环境两个层面～趋势（有领先指标“如老龄化”+符合常识“如消费升级”；只关注长期明显的大趋势）与周期（周期性行业如“房地产、汽车、资源品类”+非周期性行业“生活必须品+非主流产品+口红效应”）；

判断公司对宏观的敏感性：提供原材料+工业品+非必需品（敏感）+必需品（不敏感）；对宏观敏感的，分析宏观经济，对宏观不敏感的，直接分析行业与公司特性，对中间部分，宏观好未必好，但宏观差易被波及，因此需关注下行风险；

2.判断行业发展空间 （赛道多宽）：

三步法测算行业空间：a. 通过行业核心问题定义行业商业模式～“这个行业提供的是怎样的产品，解决了什么问题” ->  三种行业模式～改造传统行业（改善某环节效率）+ 替代传统行业（线下搬到线上）+ 创造了新产品或新模式（如滴滴专车） -> b. 两角度找到行业驱动力～供给创造需求 （供给驱动看产能，如iPhone），还是需求带动供给 （需求驱动看天花板，如汽车) -> c. 通过a+b构建行业空间的分析框架后，找到行业关键领先指标～改造型（行业所创造的价值，不会超过“原行业的成本”）+ 替代型（取决于原有行业的规模和新业态可能达到的“渗透率”）+ 创造型（取决于它自身解决了什么样的“新需求”与“产能限制”）；

行业规模=销量x单价 ；不同的行业空间，决定了公司未来能达到的高度；

3. 判断行业所处阶段（赛道多长）：

两个规律：创新扩散（技术相对成熟后～市场接受的“起飞点”10%～25%）和技术成熟度（新事物～玩家离场后通过新技术再腾飞）；

判断发展阶段的方法～确定行业潜在空间 （对旧行业的渗透率多大）-> 搜集此行业发展的里程碑事件，判断它是在上升期、平稳期，还是衰落期-> 它在当前的位置可能还会待多久，是什么因素会导致下一个转折出现（突破关键技术与突破临界点）;

 窍门～“M”形曲线的左半边看关键技术的突破+右半边看渗透率的突破临界点；

4.搞懂行业竞争格局（赛道多平/谁能领先/多少能属于公司）：

从行业规模与发展阶段看竞争格局～行业规模决定了竞争的激烈程度（规模越大，玩家越多）+行业发展阶段影响竞争格局（不同阶段竞争强度不同，高速发展谁都有羹吃，增长稳定比拼精细化运营与效率 + 高速发展期，领先者可能被颠覆）；

从行业特性看“终局”或“中局”～马太效应一家独大（微信）+双寡头或多寡头的平衡（视频网站）+相对分散百花齐放或者各领风骚数年（游戏）；

动态看竞争格局～“终局”也可能是“中局”（方便面VS外卖）；四角度看竞争格局（狭义竞争）～规模决定多少竞争者（迟早要来或为何不来）+发展到啥阶段（供求平衡/发展快慢）+行业特性（垄断/寡头/多点竞争）+竞争态势是否平衡（潜在平衡破坏者）；

从产业链博弈看（广义竞争）～产品与渠道是产业链博弈两大因素（产业链之间瓜分价值）；渠道为王（产品同质化严重/门槛低/玩家多，如雨伞VS.淘宝/苏宁）+ 产品为王（独特产品，如影视剧VS.视频网站）+ 兼具产品和渠道（迪士尼/新闻集团）；产业链角度三考量（产业链图+每环节的拥挤程度与议价能力+拥挤环节是否同质化）

5.认清公司的商业模式（赛车）：

两角度分析商业模式～提供啥产品+解决啥问题；

公司的收入公式找出商业模式里的核心驱动指标（几个关键指标相乘；去财务报表查/第三方资料/上下游估算）；核心指标带动多数指标+新动力指标接力衰退指标+全部指标衰退需要寻找新业务 + 多元转聚焦（砍掉效率低业务）；同质化的竞争里的商业模式～单纯的产品或商业模式的好坏，不体现竞争力的强弱，运营、执行、资本和运气都是影响因素（如摩拜单车）；

战略定位不同的商业模式可以后发制人（如定位相对恒定机票的“去哪”抢夺“携程”份额）

6.找到公司的护城河（赛车性能）：

无形资产（品牌与专利，品牌与行业划等号，如可乐/Google）、商业模式的网络效应（“规模效应”如共享单车<“双边经济模型”如滴滴<“网络效应”如微信）、用户转换成本(转换成本的高低决定了先发优势的稳定性，如office)、产品成本（规模效益/先进技术/长期建设）、低利润率（吓退对手/前端低利润率带出后端高利润率，如小米）；

护城河也是动态发展的过程（疯狂创新的特斯拉）；用财务数据支撑护城的河判断：品牌VS更高的定价和更低的销售费用、规模效应VS收入增速快于成本增速/利润率随着销量的增加而增加、转换成本VS较高的重复购买率和较低的营销费用、成本优势VS更高的毛利率和更低的费用率；

关注“用低利润率获取更大市场份额的玩家”

7.洞察公司的“人”和“制度”（赛手）：

广义的赛手指公司的管理层与管理制度；一级市场（新兴行业/创业）看重人的作用+二级市场（成熟行业)更看重制度；通过公司管理层在各个场合的发言与媒体报道拼出～管理层究竟是怎么对行业的趋势做出反应的（有前途的管理层引领行业+普通的积极应对行业热点+较弱的与往年无差别）+管理层的基因（激进or沉稳/大局or细节/言行是否合一）+管理层对风险的预判（洞察的风险是否先于市场）+ 通过36氪/IT桔子/企查查/天眼查了解股权结构（核心人物持股+重点员工持股+公司的投资人等情况）+牛人都往哪个行业跑；

好的管理制度，首要就是要避免或解决组织过大带来的低效；衡量公司管理制度的好坏的方法～观察企业文化（如狼性/强执行力）+跟踪公司人效比（人均销售额or业务量）; 公司发展到最后，是业务规模扩张与组织自我进化之间的赛跑，也就是说公司的管理制度，决定了一个公司所能到达的最终高度。

8.方法论和总结: 

七个锦囊~第一， 站在前人的肩膀上(尽可能详实的信息~搜索引擎里加上“报告”“研究”“分析”“专题”“案例””PDF” + 微信搜索+财务分析) + 第二，将你的思考建立在不变的事物上（关注历经时间考验被验证过的思想，而不是快餐式的时髦商业理念）；第三，推己及人的方法能帮我们真正理解一家公司（从你自己的公司和行业开始锻炼分析）；第四，保持用最基本的方法寻找答案（大道至简，不能用朴素简洁的话语找到的答案就不是好答案）；第五，尽量不要预设结论（让第一印象or所持股票影响了你后续的判断）；第六，有框架的目的是为了打破框架（商业市场，并不存在一个精确预测的模型）；第七，集中精力办大事（除了碎片化的前期准备，需要拿出相对整块的时间和集中的精力去分析)；两建议～这套框架不是一成不变的+框架里给出的具体方法也不是完全固定的