这周看了谷歌掌门人施密特写的：《重新定义公司—谷歌是如何运营的？》，第一次近距离google了google，了解了这家伟大公司的伟大之处，以下是摘录：
1、拉里佩奇说：让我自由地从基本物理原则出发思考问题，而不必去迎合那些所谓的世俗智慧。一般人习惯用不可能来否定自己的想法，而不是从基本物理原则出发去探索可能性。正因如此，谷歌才会投入大量精力去物色善于独立思考的人，并设定远大的目标。
2、大多数人都不喜欢职场上的独狼，因此在谈论自己的职场经历时，有人会逢迎面试官的喜好作答。但在谈论自己的爱好是，人们往往会放下戒心，而你则可以利用这个机会更好地考察对方的个性。
3、不管你是20岁还是80岁，只要停止学习，就说明你老了。坚持学习的人则永远年轻，人生中最大的乐事，莫过于保持头脑青春永驻。
4、鼓励对方展示自己的思想，而不是老拿简历说事儿。要想了解对方的思想，可以问：你经历过哪些出乎意料的事情？ 或者问：当你遭遇危机，或是需要做出一个重大决断的时候，你会怎么应对？
5、雇用那些比你更聪明，更有见识的人；雇用那些能对产品和文化带来价值的人；雇用那些做实事的人；雇用那些满腔热情、自动自发的人；雇用那些能启发别人且善于与人相处的人；雇用那些能随着团队和企业一同成长发展的人；雇用那些多才多艺、兼有独特兴趣和天赋的人；雇用那些道德高尚、坦诚沟通的人；务必雇用优秀的候选人，宁缺毋滥。
6、人生就像下水道，想从中得到什么，要看你往里面扔了些什么。
7、你知道哪些人会针对自己的行业进行大量的阅读吗？首席执行官就会。所以，你应该学习他们的思维方式，开始阅读吧。
8、无论你身在哪里、来自何处、你都应该抓住一切机会走出去，到不同的地方工作和学习。如果你所在的公司规模很大，那就积极寻找跨国项目。你的上司会因此而器重你，你也会因此成为一个价值飙升的员工。
9、最好的决策应该是正确的决策，而不是竭力争取大家一致同意而找出的最低标准，也未必是领导人自己的决策。
10、首席执行官或企业高管必须修炼的一项重要技能，就是判断何时该自己出马，何时该把决策权交给别人。
11、一般而言，与会者越少，会议效果越好。
12、在互联网时代，企业的发展速度要甩开法律变化速度十万八千里，因此，回顾过去及规避风险的做事方法虽然在传统美国企业中很常见，但在互联网时代却不适用。对于一家追求创新且创意精英云集的企业而言，行为符合规范的比率保持在50%已是谢天谢地了，而在对风险几乎零容忍的律师们看来，这样的比率仍然非常危险。
13、领导者的目标，就是要时刻促进信息在整个企业中的流动。
14、心态开放：你的预设模式应该是与人共享一切。谷歌董事会就会把企业的业务数据除了极少数敏感信息，其他一概与大家共享。我们放心将各种关乎企业命脉的信息与员工共享，而员工也不负我们的信赖。
15、如今，事不关己的管理方法已经不再适用，作为管理者，必须掌握细节。
16、在谷歌，我们的核心理念包括：用户至上、目标远大、不畏失败。另外，我们还都是科技的乐观主义者：我们相信，科技和互联网的力量能让世界变得更加美好。
17、务必要确保你愿意为自己工作，这是埃里克的一条最基本的原则，也是管理学的一条金科玉律。
18、因为如果你能主动要求大家指出你的不足，大家也更容易表达出真实的看法。
19、董事会成员应该讨论战略和产品，而不是管理方式和诉讼纠纷。
20、混乱才是互联网时代中企业的常态。如果一家企业的运营顺利，人员与职位之间一个萝卜一个坑，这说明企业已经被形式和结构束缚了手脚。
21、不要忘记为大家带来笑容。在管理中，人们对赞美的使用不足，也低估了赞美的价值。该赞美的时候，不要吝啬。
22、苹果和谷歌都会尽量避开传统的市场调查，靠自己的能力去揣摩消费者的需求，我们对自己的眼光都信心十足。
23、对于安卓，谷歌主要关注的是开放平台带来的巨大经济效益，以及我们如何驾驭这种开放带来的分裂。
24、“统一的指导” 和 “创新” 两个词不应该出现在同一个句子里。创新不能靠传统MBA式的管理方法。
25、在发起一个行动时，吸引第一个追随者是至关重要的一步。
26、谷歌明白，在互联网时代，用户的信赖与美元、欧元、英镑、日元或任何其他货币一样重要。要让企业获得持续的成功，除了依靠产品质量以外别无他法。因此，我们的产品战略就是，聚集用户。赚钱便水到渠成。
27、我们的用户就是使用我们产品的人，而我们的客户则是花钱投放广告以及购买我们技术使用权的公司。这两个群体之间很少会出现冲突，如果出现矛盾，我们还是会以用户利益为重。这是我们所有行业都必须遵从的做法。现在，用户比以往更加强大，也不会买劣质产品的账了。
28、多数人仍然囿于循序渐进的思维方式，而不敢天马行空地大胆思考。而埃里克和拉里在谷歌产品品鉴会上经常会用“你想的不够大”这句话来刺激工程师和产品经理。后来这句话被“把想法放大10倍”取而代之，这两句话可以帮助人们从老旧思想中逃脱，饱含着将不可能变为可能的艺术。
29、OKR并非包罗一切，只有那些需要特别关注的领域以及不做出额外努力难以达到的目标，才用得上这个系统。
30、将70/20/10作为我们的资源配置原则，即将70%的资源配置给核心业务，20%分配给新兴产品，剩下的10%投在全新产品上。过度投资会让人产生固执的偏见。这时，大家只能看见那些投入大量资源的项目中积极的一面，而无法做出清醒的决策。
31、与毫不设限的研究环境相比，这种强制性条件更能激发我们在生产和销售方面的发现，资源上的稀缺，是激发创意的催化剂。
32、要以创意为准则，不要奉等级为圭臬。
33、修改创意，而不要否决创意：世界上多数伟大发明的最终用途与最初设想都是天差地别。
34、不要拿失败的团队问罪，而要确保它们能在公司里找到合适的岗位。因为下一批创新者正在静观其变，想看看失败的团队会不会受到惩罚。他们的失败虽然不值得称颂，但也是一种荣誉。因为，至少他们努力了。
35、亚马逊喜欢做5-7年才有回报的事情。我们愿意播下种子，让其生长。在这一点上，我们是非常固执的。我们在愿景上固执己见，在细节上灵活变通。
36、之所以不用金钱来鼓动大家去进行20%时间项目，是因为我们不需要，就这么简单。这听起来或许像敷衍，但工作本身就能给人带来奖励。
37、起初，你可以把眼光放在5年后。拉里佩奇常常说，首席执行官不仅要考虑企业的核心业务，还要放眼未来；多数企业失败就在于安于现状，只做渐进改变。