To B 创业的本质，是求增速与生存环境的平衡
编辑 /霜雪
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创业过程并不是一帆风顺。几年前，全民创业的气氛，让整个行业处于一种亢奋的状态，资本、创业者、用户都裹挟其中，用户由于滞后市场，还算冷静，当然不乏先锋用户，即做 PMF （产品市场匹配度）的那一部分用户。 2015-2016 年是 To B 行业亢奋状态的顶点，直到 2016 年下半年，这股热潮才开始减退。创业者谨慎了，投资人也短暂逃离了这片领地，To B 归于平静。 去年（2019 年），这个行业有所回暖。 在这段起伏的时期，投资人对 To B 的本质认知度在不断提高，对于 To B 企业的发展方向也更关注。他们对 To B 有了更加清醒的认知：
- To B 是慢工出细活的事情；
- To B 是可以带来收益的行业；
- To B 行业的收获，必然要经过长期耕耘。
To B 领域的创业，一直是大家不断思考的命题，对此，崔牛会创始人崔强与《SaaS 创业路线图》的作者吴昊有了这样一场关于“To B 创业的本质”的探讨。 在探讨开始前，牛透社曾请教吴昊，To B 创业的本质是什么？他回答说，是追求增长速度和生存环境的平衡。 全文主要内容： 1.如何打造一个好的产品 2.企业快速扩张的问题和策略 3.SaaS 行业如何提高个人产量 4.如何形成商业的闭环 以下为正文，全文有删减。
对于创业而言，前提与核心是产品，而企业对产品的运营会经历以下几个阶段。 产品创意及研发。 在这过程中的运营，是先找5个用户试用，以此打磨产品，毋需销售的介入； 产品验证。 将产品卖给20个客户。该阶段仍然没有销售的介入，因为此时产品存在缺陷的可能，销售人员会出于成交量的考量，将有缺陷的产品推销出去； 产品营销。 20个客户使用后，将产品沉淀到足够成熟，所有销售进场进行大量规模化营销； 扩张。 产品的销量达到年均100个客户，整个产品的运营过程结束。 效率提升。
01
打造一个好产品如何能打造一个好产品，在产品开发的过程中如何投入资源？这是首先需要思考的问题。 第一，在产品打磨的过程中加入营销的思考； 第二，让产品自己说话，利用产品价值解决客户的痛点。
创意阶段
研发一个产品来源于有产品或技术经验的企业创始人发现痛点，然后决定开发一个产品解决痛点。这个阶段，创始人根据自己熟悉领域的知识，在熟悉的客户群体里做出口头交流验证。这个阶段的任务就是——完成口头交流验证，如果能做出产品原型当然更好。
创始人可以通过拜访客户企业的 CEO 和高层管理者找到客户痛点，并反馈给产品研发人员，然后产品快速迭代，根据客户痛点进行演示型验证。
这里的关键词是“敏捷”。《精益创业》里提到的 MVP（最小可验证价值产品，简化点叫做“最小可见产品”）很有指导性，这个“原型”可以是只有 UI 界面的 H5，也可以是手绘的演示图，不用拘泥于形式，关键是能把价值讲清楚，能从客户那里得到反馈。
在创意阶段通过创始人的拜访交流，加入产品营销的思考对于产品打磨大有益处，比如：产品如何销售、产品可以解决客户什么痛点、打动客户的价值点有哪些。
产品打磨和商业模式验证阶段
“有资源的团队反而容易失败，前期那些靠关系来的“假”客户只能让产品和服务走上更远的弯路。”
做产品的，就得死磕自己，掏钱的客户才是真爱，才能提出各种真实要求。
创意阶段需要有良好的客户资源，否则由于不易深聊或拜访量不足，会导致无法精准聚焦客户痛点。 但真正产品打磨的阶段，反而不能找“熟人客户”。因为，双方关系过于熟悉，这类客户大多提不出真正的建议，对细节要求也不高。所以，要找真正有痛点，并且愿意为之付费的新客户。 对于产品打磨和商业模式的验证，需要有营销人员参与。一个产品，如果只有创始人能卖出去，就有很大风险 —— 客户到底买的是产品，还是创始人的面子？后续销售人员的素质门槛得有多高？ 创始人或者管理高层的销售策略，销售人员无法学会，例如寒暄中提到创业经历、亲历的融资故事、产品价值陈述中“带领团队的心得“等，他们没有经历过，即使背下来也无用。 因此，验证阶段的关键任务是让销售形成普遍意义上的“产品价值及商业模式”。 而产品需求调研环节，除了产品经理去客户现场了解需求，更多得由营销人员主导产品调研。因为营销人员往往更擅长“察言观色”、“提问式引导”。 因此，打磨产品的过程中，需要营销人员的介入，把客户的痛点、针对客户的价值放到产品的打磨中，为后续的销售做铺垫。 当产品打磨完成，就该进入验证到营销阶段。
验证阶段-营销阶段
那么，产品验证到什么程度可以进行推广？ 这里就涉及到 PMF（Product Market Fit 产品市场匹配度）。 第一个 PMF 的阶段 ，是从验证阶段过渡到营销阶段。这个阶段，要让销售团队对产品本身的品质有一定的把握。 产品验证阶段的标准是，由产品经理或 CEO 将产品成功卖给10个客户，而不是免费试用。如果客单价处于两万元以下，标准可以是销售20套。
这个阶段没有销售策略存在，需要依靠产品价值达到目标成交量。 产品初步可售卖后，销售团队就要总结销售策略，财务人员（1-2人）需要协助销售团队进行毛利模型的测算。 销售策略要形成文字，同步完成主要的销售工具，包括演示产品的方法、演示PPT、公司宣传视频和少量客户鉴证视频等。此阶段的目标是“人均单产”达标，即单个销售产出能够覆盖成本。 业内对 PMF 的另一个说法是在营销阶段的尾声，销售额累计到两三百万。 在此基础上，销售团队能快速进入角色，短时间内能够达成交易。这也证明验证阶段取得的市场成功可以复制到更多的市场、更多的客户。从而，开始下一个阶段——扩张阶段。
02
企业快速扩张扩张阶段
产品进入市场时，获客方式主要有两种： 第一种，推式。即市场的推广，让客户得到教育，主动找产品； 第二种，拉式。即销售主动跟客户取得联系，获得客户。 选择哪种获客方式取决于企业产品以及产品与同类竞品的关系。 另外，企业会根据产品大小、复杂度选择销售策略，主要有四种： 第一种，产品客单价在1-2万元，采用电销方式； 第二种，产品客单价在2-10万元，采用直销方式； 第三种，产品客单价超过10万元，采用解决方案销售方式（KA 销售）； 第四种，代理商，这种方式的应用与否取决于产品触达客户的方式。 如果产品需要在当地教育市场，并且客户通过线上方式难以触达，需要取得这些客户直接的联络方式，交付过程需要本地化交付，这种条件下，就要用代理商的方式。 代理商的利润模式需要精心设计，让代理商为客户提供增值服务，比如：提供定制内容或者代运营，最后代理商收取的利润就是这部分付出所得。而不能让代理商与 SaaS 公司在 SaaS 的订阅年费或续费中分得利润。 因为这次疫情的影响，从长远来看，电销模式前景更好，包括远程服务、远程合作、远程签约等。电销模式的标准是比较容易且低成本完成的，包括管理和人才培养。 直销模式，销售人员需要外出拜访，这让管理变得比较复杂，需要思考团队激励机制和运营方法。直销模式对于团队成员的个人素质要求更高，因为直销的销售方式比较复杂，对于销售人员有不同的要求。这造成了创始团队在直销的模式下会面对管理难，成本高的问题。 企业在扩张的时候还存在一些陷阱。 目前，投资人虽然已经认识到 SaaS 模式，To B 行业 是一个慢工出细活的行业，但几年前，投资人认为 To B 的增长也可以像 To C 一样快。 这种想法和要求会传递到创业公司，创业公司 CEO 也都很有进取心，想快速发展。但是追求速度，很容易让人急躁，从而导致创业者容易在两个方向（产品和销售）陷入陷阱。
第一，产品方面
产品还没有形成闭环，即产品投入的营销费用、研发费用、市场费用还没有形成闭环，就去开发第二条产品线，甚至同时开发第三条，这是一个风险极大的事情，很多公司在这里栽了跟头。
对于不断开发新产品，企业 CEO 的考量是，SaaS 企业耕耘的是垂直的市场，一年的利润最多能达到2亿，而投资人对企业寄予了将来做更大的市场的希望，至少要让投资人看到做更大市场的可能性。
虽然失败的可能性更高，在这种想法的促使上，企业还是开始研发第二条、第三条产品线。能坚持打磨一个产品的企业比较少。
第二，销售方面
前期从创意阶段、验证阶段，过渡到营销阶段，营销阶段要用3-5个人的小团队完成销售标准模式。 这个标准有较好的人均效率和纯利润，并且在成交流程、人才、团队达到可以复制的程度，才值得进入扩张阶段，去培养更多的团队带领者，招更多的销售，去复制团队，进行大规模的扩张。
实际操作中很容易遇到陷阱，比如去年企业业绩是1000万，今年的目标是3000万。这就需要规定什么时间应该招多少人才，这些人要出多少业绩才能完成今年3000万的目标。 如果没有形成标准模式，就会造成招进来的人才发现效率不高又离开了。企业不断在做招人-离开-招人-离开的过程，耗费了大量的工资成本却没有产出。 貌似销售团队不应该亏钱，但事实上在扩张过程中是有可能亏钱的。如果前面没有形成好的标准模式，就匆忙进入扩张阶段，结果可能就是扩张失败同时浪费成本。 这就是产品和销售两个团队最容易掉进的两个陷阱。 接下来是扩张的节奏如何把握的问题。扩张的过程中，节奏点的判断和把握可以根据一些方法去做。 比如，可以用财务会计的方式，会计分两种： 第一种，财务会计 财务会计是根据国家的《会计准则》和《税法》来做的一套账目，根据这套账目来算整个团队的营收平衡。理论上，企业每个月都需要算出在多大产出情况下能养活多少人的团队。但实际上，这种方法可操作性又不强，有一定的滞后期，整个账目的出炉要等到月末，甚至下个月10号， 第二种，管理会计 管理会计方式需要找到一套好的、比较容易操作和符合逻辑的财务模型，这套模型的核心不是符合会计制度、会计要求、税务局要求，而是符合企业内部的一套财务管理的体系，这套体系会输出人均效率。 比如销售团队人均效率一个月要有5万的产出，如果达到5万，整个销售团队就会给公司带来纯利润，如果低于5万，带来的纯利润会很少甚至赔钱。 但是在不断招新人的过程中，人均效率就会有所降低，尽管很多公司已经意识到这个问题，但仍无法跨越这个障碍。因为大家会考虑到新人的加入，人均效率的降低也情有可原。在这个过程中，决策人没有理性的数据认识。 可是，人均效率一降再降，该怎么办？这里有一个很重要的标准，就是人效。 公司在做大规模扩张之前，应该对人效有很清楚的认识，设立一套有指标的预警体系，让扩张过程处于可控状态。 若人效能做到6万，在扩张期需要设立一个底线，比如，底线是4万，如果低于4万，所有的团队成本增加都控制住；如果是低于5万，就是一个警戒线，成本不能加，但也不用减。 关于决策，思路是让决策人看到数据，刺激他做出感性决策。当然，企业也可以在团队还没有开始扩张的时候，就设计好预警体系。 在人效指标的设计上，也可以结构化处理。比如，入职1-3个月的员工，其人效的情况，平均开单率；4-6个月的员工的人效情况；6个月以上的员工的人效情况。这些指标与成交周期有关。当有更结构化的指标之后，就能够更具体地判断企业团队的问题。 企业扩张时要注意人效的考量。而对于扩张的节奏，需要对“营销”和“管理”有清晰的认知。
纷享销客创始人罗旭说过“营销在于创新”，后面还可以加一句“管理在于沉淀”。 在营销上，大家都在追热度，直播火了，大家就搞直播；短视频火了，大家就做短视频。但是，对于追热度的行为，都是先追的人（企业）获得了流量的红利。入场的人（企业）多了，流量就会均分，这就是创新的重要性。 在管理上，多数情况下不是依靠天赋，而是依靠经验。 换句话说，若管理者没有带过100人的团队，让他突然带1000人，肯定会出问题。管理者需要成长的过程，管理能力的成长是阶段性的，以18个月甚至两年、三年为一个周期。这个过程中，没有经验、没有足够的认知，就会出现问题。 若一个人没有经历过的事情，他便无法感同身受。只有当他在某个地方摔过跟头，看到另一个人在同一个地方摔跟头的时候，才能感受这个人当时摔跟头的状态和心理状态。真正的感同身受是身临其境过的人才会有的。
在企业扩张的过程中提到了“人效”，当产品随着企业逐渐走上正轨，这当中的人效如何提升呢？
03
提升个人产量效率阶段
人效比，如何计算比较合理？ 这里需要设置预警线。人效比达到60万以上属于相对比较好的企业，但若低于设置的预警线，就说明企业存在一定的问题。 整个组织的能力成长过程中，需要逐渐堆叠效率，而不能总是推倒重来，所以“管理在于沉淀”，形成好的基础，慢慢叠加。 在组织能力培养的过程中，要认识到能力需要慢慢培养，这是一个交互的过程。 比如指标体系，首先团队成员得逐渐理解指标体系的含义，然后达成指标要求。 第一，团队要培养底层的能力——数字能力。
数字能力的培养过程要自上而下，从管理层下沉至各个岗位，也要讲究渐入佳境，从意识到用数字到实际工作场景中应用数字； 一个组织，要建立数字化的习惯，最初只用抓最重要的指标，让每个部门有一个最重要的指标。比如，企业的销售线索很多，但转化率不高。这时就应该抓转化率的指标，找到转化率不高的根源所在。 指标分三级： 一级指标，线索的转化率； 二级指标，各个来源的指标的转化率情况； 三级指标，各个团队的转化率指标情况，找到亮点的团队，即转化率很高的团队。 第二，进行绩效和激励方面的设计，保障大家能够往正确的方向努力。 某公司列出了转化率指标，即将每个销售人员上个月得到的线索数量和业绩、成单数量转化率，按照销售业绩进行排名，发现前十名的转化率都不好，甚至有的远低于公司的平均转化率。 这说明这个公司主要是依赖线索，而不是销售人员自己开拓市场，销售冠军拿到了比别人更多的资源。销售冠军依靠老客户提供的线索创造业绩，这种方式对于整个团队都是一种不好的引导，对于转化率不利。
结合以上案例，找到指标背后问题根源所在，运用相应的办法去解决，在解决的过程中实时查看指标的变动情况，再进一步改进，在这个改进的过程中不断地提高关键指数，并且堆叠管理整个组织的能力。
实际上，在整个组织当中，产品、市场、销售、客户成功这几个关键的业务部门应该都有1-3个关键指标（一般不超过3个）。这3个指标，包括一级指标、二级指标、三级指标，每一级都跟上一级有关联。
一级指标发生了变化时，比如续费率发生了波动，就需要查看续费率的二级指标中各种类型的客户续费率，由此发现一级指标波动的原因。
组织需要每个月开会看这些指标，每个 VP 记住所有部门的一级指标长时间的变化情况，只有这样才能真正把理性、数字思维融入到感性思维。比如，以前续费率是80%，突然有一个月下降到 78%，大家会敏感地捕捉到信息，而不是在下降幅度特别大的时候才有所察觉。
而在关键指标上有哪些关键管理策略？
指标的体系在扩张阶段就要开始慢慢建立起来，到了效率阶段就要非常重视这件事，这时候团队基本上肯定超过了200人，甚至是40人。
在企业不同的发展阶段，管理风格不同。企业早期，团队只有二三十人，是全员自我驱动。因为，管理者的时间更多地花在客户和管理身上。
当一个团队超过200人之后，就要采用不同的管理风格，这也是很多 CEO 难以跨越的阶段，之前大家共同使命感驱动，目标基本可以达成。但公司人数扩张，在各个区域开设分公司、铺设渠道，达成目标就变得困难。相对而言，人与人之间的信息传递，需要面对面的方式，人数增多且分散时，很难实现面对面沟通。
一个有影响力的 CEO（创始人）大概能够影响周围十余人，这十余人再影响周围8-10人，覆盖指数在200人左右。
超过200人之后，传递就经过了三层，影响力需要从一级、二级，传到三级管理者身上，能量强度极度弱化。此时，公司里不思进取的人就会产生“烂苹果效应”。
如果公司人数在200 人以上，制度流程又只适合几十人的团队，过程中就会不断出问题，团队会出现质疑和混论。
不同阶段有不同的风格，超过 200 人的时候，需要专门将流程、绩效、KPI 梳理清楚。所以说，“没有坏的员工，只有坏的制度”。
04
形成商业闭环闭环阶段
公司达到盈亏平衡或者开始盈利，就要考虑闭环问题。 SaaS 的盈利模式不是一次性收回所有费用。 第一，SaaS的收费模式是很好的商业模式，会督促 SaaS 公司做好服务，收到未来的续费； 第二，SaaS 模式又是一个很烧钱的模式，因为前期得先做产品，做完产品还不能马上盈利，只能收到一部分钱，后期逐年收回。 关于续费的问题，有的客户今年买了，明年也许不再续费。这与传统软件时代能一次收回所有费用完全不同，公司收费按年计，不能一次收多年，会造成商业闭环上的困难，比如前三年是亏本，到第五年才有可能盈利。 一个好的商业模式，应该由一个一个小闭环串起来。也就是说，企业能够比较快地完成一个小闭环，然后再完成下一个小闭环，最后串成一个大闭环。
如果企业第一年亏钱，第五年亏钱，第六年还亏钱，这时候无法证明此商业模式可行，投资人会质疑其可行性，员工也会质疑。 这也跟扩张风险有关系，在扩张的时候企业应该思考是否要开第二个产品线，是否应该把一个产品做得更深、更好。 SaaS 企业应该想想如何给客户提供更增值的服务，帮客户获得更多利润，深挖产品的价值，而不是一味地拉长产品线。 人，因为本性上的进取心，有时候会盲目地探险一些新领域，但当进入一个新领域后，发现啃下新骨头也绝非易事。一些理性且血淋淋的案例教训，告诉大家不能盲目扩张，而应该将一个产品做深、做好，形成闭环。 在商业闭环上，怎样把握节奏以及采取相关策略？从纵向和横向闭环分别来看： 纵向闭环 分三层 第一层， 企业在扩张销售团队的时候，要看一看市场投入，比如收了10万的单子，要计算中间的成本，比如市场成本，包括市场人员成本、广告投放成本、销售人员成本（管理层、助理、销售助理），如何成本在12万，这一单就无法闭环。 先设法在扩张阶段把小闭环做到； 第二层，把服务成本和更多直接成本计算进来，能不能实现盈亏平衡； 第三层，整个公司有很好的成本覆盖。 横向闭环 的方法： 以实际情况来看，公司有些部门只负责申请经费，很难衡量一些花销的必要性，这时候可以把这些部门的收入分出来一些，变成利润中心，满足其自身成本。 比如实施部门能否被实施费养活？如果收回来的实施费始终养不活实施部门，证明实施部门的效率有上升空间。 换句话说，客户成功能不能被自己的续费养活，当然公司肯定要拿出一部分成本出来，比如今年续了1000万， 30% 的费用可以拨给客户成功的部门，作为人头费用、奖金、部门的运作，包括客户运营的一些费用，30% 的费用是否能够满足这部分费用。 这意味着： 第一，企业能够把1000万续费收回来； 第二，要控制整个成本在300万以内。 这种财务方式可以在客户成功里形成好的商业闭环，这也就是利润中心的逻辑。 ————【推荐阅读】————
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