转载：论传统项目管理与敏捷项目管理的结合之道

众所周知，当前在项目管理领域有两种管理方式，即传统项目管理和敏捷项 目管理。传统项目管理犹如飞机飞行，必须事先严密规划，从出发点到目的地， 飞行高度及速度严格规定，若情况变化，如气流颠簸，飞行员必须在获得批准后 方可改变飞行高度。敏捷项目管理犹如下班回家，你可以自己选择适当的时间， 选择所需的线路，根据遇到的情况变化，自主调整路线或策略。两种管理方法互 补互通，各有千秋。在实际的工作中，由于项目所在组织的体制机制、组织架构、 人文环境等因素千差万别，我们经常潜移默化地结合这两种方式，按照现实情况 调整管理方法，以便更顺利地达到项目目标。

最近笔者参与了一个项目，项目组一共有 4 个人。三个比较资深的老员工， 但都来自于不同的职能部门，都是兼职从事该项目的。项目经理来自于PMP项目管理 团队，对业务和技术都不很懂。项目需求来源于一个新成立的业务部门，部门定 位和职能还在摸索中。由于笔者是项目开始后才加入这个组织的，对组织的环境 和人员都不熟悉，需求收集和分析阶段都没有参加，加入后就发现该项目在进展 过程中问题重重，主要有如下几点。

一、项目范围不能确定，业务部门时常根据自身职能规划的变更而变更；
二、项目团队成员参与项目的时间不固定，项目的进度很难控制；
三、项目团队成员均是不同跨职能部门的人员，项目间的沟通不够通畅；
四、可交付成果的集成和整合部分成为影响项目质量的关键；
五、项目目标契合了组织长远的战略目标，管理层对项目比较关注，希望项 目团队能给出一个长远的规划。

鉴于上述种种情况，笔者建议项目经理尝试将传统项目管理和敏捷项目管理 相结合的方式来统筹这个项目。首先，结合传统项目管理的理论，从宏观上给出 项目的整体规划，以便向管理层汇报，争取管理层更多的支持和赋予更多的权限。 其次，将整体规划依据项目的侧重点，规划不同领域管理计划，划分不同的里程 碑。再次，在不同的里程碑阶段结合敏捷管理的理论和实践方式，组织项目团队 成员每天召开敏捷站会，每周计划敏捷看板，，每月设定月度目标和月度冲刺和 回顾会议，看板按照 todo、doing、done 将每周目标分为三类任务，每个任务的 粒度不能大于两天，超过两天的任务就要拆分，以此方式来保证工作包最小且易 于变更和迭代，每天每周每月不同的会议也加强了团队沟通和确保了阶段可交付 成果的质量。最后，业务团队成员加入到项目的整个过程中，同时也每天参与敏 捷站会，业务团队需求的变化可以实时传递给项目，以便项目过程和工作包的适 应和改进。按照这样传统和敏捷相结合的方式，该项目已经运作了近两个月，目 前项目进展顺利，连续数次获得管理层的好评。 经过上述实践，笔者总结了关于传统项目管理和敏捷项目管理相结合的一点 想法。 一是，传统项目管理PMP理论注重于综合性管理和目标管理，有助于我们在长期 目标明确，资源有限的情况下做系统性规划、管理和跟进，所以无论在何种组织
 

环境中，满足各个项目干系人对项目的明确要求，项目是否在规定的时间、成本、 质量和范围等条件下完成等传统项目管理的思维方法和出发点都是我们做项目 所必须遵照的基础。另外，传统项目管里中的一些过程工具和技术，比如工作分 解结构 WBS、网络图、资源平衡和资源优化等一系列工具，无论是在何种项目管 理方式下，都有助于制定项目的任务组成，合理安排各项任务的先后顺序，有效 安排资源的使用，从而保证项目的顺利实施，并有效降低 二是敏捷项目管理更强调个体和互动，使我们能够专注于在最短的时间内实 现项目最有价值的部分，使我们能够快速的经常的监督实际产品发展的状况。每 隔一两周或者一个月，我们就可以看到实实在在的可以上线的产品。这样就帮助 到业务部门同事做决策时更加有依据，避免了项目决策的随意性和盲目性。所以 敏捷项目管理是一种可视化的管理，在业务需求不是特别明确的情况下，更有助 于我们项目顺利进行。 三是，敏捷项目管理每周工作任务的细粒度分解，更灵活有效地推动任务的 迭代和重用。每日的站会可以有效地进行项目的知识积累和信息传递，更能体现 出只是知识管理的重要性，目前知名跨国公司之所以能够取得成就，成为百年老 店，除了有规范的制度和流程外，还有一个因素就是比较好的知识积累。敏捷站 会，每天都会更新知识和信息，做项目经验的积累和总结，日积月累，在跨职能 团队成员间搭建互通的桥梁，将他们脑海里的知识转化为公司的财富。 综上所述，传统项目管理和敏捷项目管理各具特色，各有千秋，在特定的项 目环境中，只要我们能有效地将二者相结合、互补优缺、并灵活运用，一定能在 项目中得到非凡的效果。 

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