8.8责任总论
很多企业喜欢树立“企业精神”，隐形地加给员工以“遵章守纪”“一丝不苟”之类责任。但对下级来说，落到头上的具体任务才真正有意义。现实中，绝非“受领任务——执行——完成”这么简单，而是有几种复杂情况，值得研究。
8.9资源的制约和竞争
“旧时王谢堂前燕，飞入寻常百姓家。”这句诗用来形容看似高大上、其实并不难的概念再合适不过了。比如“项目管理”“进度计划”，现在谁都会说。很多人都会做出漂亮的图表，比如下面这种进度计划图。布置任务时，把图表一亮，霎时气场就来了。再拿着激光笔啪啪一点，鼠标上下翻动，真是运策帷幄，胸有百万兵！最后下级表示“坚决完成任务”，上级说“你放心地去吧”，任务轰轰烈烈开始了。
但，正如现实中无数次发生过的那样，慢慢地下级就发现自己陷入了沼泽，做不下去了。有的任务克服重重困难最终还是完成了，还有的只好不了了之。就算是最终完成的，也有很多要延期。在延期现象普遍发生的组织里，人们还是像模像样地开会，心里已经不把计划当回事了。
为什么会这样？上级的运策帷幄怎么不灵呢？原来是他学艺不精，没考虑资源制约问题。
设想有位下级，接受了这样的任务：修好设备，再送到客户厂里调试。第一阶段，他需要修理用的工具。第二阶段，他需要汽车。工具、汽车，就是资源。此外，人力、场地、金钱、数据、代码、图纸、零件、权限等等，甚至和上级的沟通机会，都可以是资源。没有资源，工作就做不下去。
对上级来说，进度计划表把任务简化为一个数字——完成时间。上级只在乎它是否按时完成，最好能像植物一样，播下种子就自己长成了。但如果下级也这么觉得，把进度计划图真的当成“计划”，就太傻太天真了。它其实是“需求”。下级应该经常检查进度计划，思索每步需要什么资源、怎样获得资源。这里有个难处是任务在执行中途可能有变，所以资源需求也跟着变化。再说同样的工作用不同办法的资源需求也不同。因此要经常思索资源问题，不可懈怠。若有可能，最好在任务开始时就控制所有资源。做不到的话，也应该有办法临时弄到。实在不行，至少能向上级解释清楚。最好就把资源需求标在进度计划图的对应步骤上，时时修正。要始终清楚哪些是自己的工作量，哪些是先决条件。资源就是先决条件。
或许有人会说：制订进度计划时，已经考虑了各步骤之间的依赖关系了。就拿上面的图来说，不是先完成土方工程、后完成机电安装吗？我回答：进度计划通常只考虑本任务内部的依赖关系，但还需要任务外部的资源。这些资源往往是整个组织范围内公用的，总量有限，在制订计划时却假定它们是无限供给的。还有的资源有时效性，但订计划时却假定它是招之即来的。所以进度计划其实不完整、有漏洞。
精心制订的计划能最大限度避免资源制约，但只有最重要的任务才有这待遇。次要任务别说计划了，就是执行中还可能被抢走资源呢。
资源制约几乎必然带来资源竞争，即多个任务争夺同一个资源，经常进一步导致人际关系紧张。当然反过来的情况也有：因为关系不好，所以故意来抢资源。
有时，甚至是当事人自己都意识不到资源竞争。比如，研发部要完成新品开发，还要提交若干专利。在大老板看来，能做出新品就自然能写出专利了，而且另有专利律师负责具体撰写，所以研发部提交专利是零成本的事。实际上，想开发新颖得足以申请专利的产品，本身就意味着大量的专利检索工作。给专利律师写专利交底书也需要时间，专利律师在撰写时还会多次和研发人员沟通。所以专利工作照样占用研发部的人工，甚至和新品开发形成资源竞争，根本不像大老板以为的那样。
站在组织的全局来看，如果各任务所需的资源总和超过组织的供给能力，则资源竞争势不可免。此时观察上级的做为，可看出他的能力、为人。
资源竞争不是下级能处理的。急于求成、管理粗放的上级，很容易制造资源竞争，把组织搞得一团糟，还责怪下级没格局、没能力。
但也要看到：组织的资源供应总量也不是一目了然的事。比如通用工具，由于各部门分散保管、使用中流转借调、损坏修复等原因，不专门统计的话还真说不清有几个。就算统计好了，过几天就又变了。还有些冷门工具，连在谁手里都不清楚，要一路打听、历经险阻才能找到它——快赶上《致加西亚的信》了。再比如人工资源总量，这倒是很容易获得：人数 * 8小时，就是组织能供应的人工资源总量了。但是各任务所需人工又是估计出来的，如果加起来超过了供应总量，上级通常也不在乎，正好让下级义务加班。进一步细化，人工还分工种，有可能总人工足够，但某一工种供应不足。
资源竞争对任务负责人（往往是中层干部）非常重要：抢到资源才能完成任务。常见的不正当竞争手段包括：
唬——夸大自己任务的重要性、紧迫性；
藏——资源在手，装不知道；
骗——捏造理由让对方自行放弃；
矫——假传大老板的旨意（矫诏），让对方交出资源；
拖——嘴上答应，抓着资源不放；
偷——严格讲不是偷，因为没有带出公司。
不幸的是，大老板一般不关心资源竞争问题。一旦卷入资源争端就要正视自己组织内的纷争，逼着大老板做恶人，大老板能开心吗？
从下级角度来说，如果资源属于其它部门，要争夺它就需要大老板裁决，如下图所示。要么请上级出马，要么自己越级上报。下级和大老板之间的层级越多，就越难发起裁决。加上资源竞争随时可能发生，总是麻烦上级的话，还可能显得自己没能力。久病床前无孝子，说不定哪天上级就不耐烦了。出于以上考虑，下级更倾向于自己搞定。这又进一步使上级、大老板忽视了资源竞争问题，只是笼统地觉得此人“能力强”，于是有马太效应：资源竞争优势 → 任务完成出色 → 得到晋升或上级支持 → 资源优势更大。
问题是资源竞争力并非台面上的能力。一方面因为上面提到的上级、大老板的忽视，一方面就算有人意识到了，也难以在招聘或工作中谈到它，因为这个话题太难堪了。请想像这种对话：
面试官：“你善于抢夺资源吗？”
应聘者：“这是我的强项。”
面试官：“那么请你介绍一下技巧？”
……
对一个任务负责人来说，如果他的资源竞争力很弱，那么对他自己的任务就是风险；反之，对别人的任务就是风险。而所有人都没注意这些风险。所以对整个组织来说，过度的资源竞争意味着什么，不是很清楚吗？
现在流行一个描述企业风气的词“狼性”。相比于别的很多词：团结一心，精诚合作，同舟共济，……，“狼性”有什么特色呢？虽然“企业文化专家”们给它下了很多定义，但大家都知道狼是什么形象。如果嫌中国文化不够客观，可以看看加拿大人西顿（Seton E.T.）写的《狼王洛波》，他可是从小观察野生动物的。他笔下的狼就是弱肉强食。二狼相斗，其中一只被打倒时，围观的狼都站起来准备扑上去，但这狼又爬了起来，众狼便坐下继续看它俩打斗。 所以“狼性”塑造的是对内、对外都凶狠的形象，和资源竞争息息相关。由此也不难想像资源竞争对组织风气的影响。
领导者要问问自己：资源分配应该由自己控制还是让下级争夺？是否应该给争夺能力强的人付更高的工资？
作为下级，对资源制约、资源竞争只能适应。作为上级，则可以做得更多。第九章将讨论具体对策。