4、培训效果无法落地是技术问题造成的吗？
在本章的开头，我们就已经提出了这个问题，并表达了我们的立场。在此，希望对这个观点进行更深入的阐述。我们认为，造成培训效果无法有效落地的原因不是技术问题，而是针对“培训效果落地”的执行问题，即企业没有真正将这项工作当成是一件需要投入资源和精力的“正事”去推动。
6D模型、行动学习、教练技术等方法备受推崇，因为人们感觉到这些形式有助于实现培训效果的落地。事实上，它们都不是高深莫测的技术，也没有运用上的巨大壁垒，他们在培训效果转化中之所有起到了可见的效果。我们认为，更重要的原因不是其技术本身，而是由于这些方法在结构上逻辑上的严密性和科学性，使得人们对他们的效果具备了信心，并愿意付出资金、时间和精力去推动这一工作。因此，把推动它们作为一个专门项目，为此投入各种资源并切实执行，这才是它们能带来良好效果的最重要因素。
从这一角度出发，即使不采用行动学习、教练技术或其他具有影响力的培训技术，而是设计出符合自身特点的培训效果落地的方案，只要是真正去执行了，也一定能获得成果。
那为什么“培训效果落地”的执行如此之难，以至于培训管理者甚至知道了原因（很多培训管理者认识到了其中存在的问题），却仍无法解决问题呢？
首先，我们所在的组织是否真正关注了“培训效果的落地”？
口号人人都会喊，但效果不是喊出来的。真正的关注不是口头和言语上的不断重复，而是行动的反应。因此，我们建议，如果企业需要在“培训效果落地”上获得突破，一定要把这一环节的工作列入培训的整体计划中，并在资源（预算、时间、人员等）分配中得以具体体现。
第二，培训管理者没有更多的精力去推动“培训效果落地”。
在很多企业里，为数很少的培训管理者必须面对整个企业所有员工的培训任务，很多时候，还不得不承担培训管理工作之外的其他工作内容。因此，仅仅是培训执行链中训前和训中环节的工作就让他们的时间与精力捉襟见肘，疲于应付。常常是一个培训课程刚结束，立刻就要忙于开展另一个培训课程的组织工作，所以对于训后效果落地环节的工作只能是轻描淡写，简化处理。如果部门积极支持和配合，那就认真做做；如果部门消极对待，那就敷衍了事。
第三，缺乏关键干系人对“培训效果落地”的支持。
有几类干系人对“培训效果落地”在组织中的推动过程产生影响。首先是部门主管，其次是学员，再次是组织中相关的高层管理者，最后是培训管理者的上级。
对于部门来说，一方面希望培训的效果能够体现到员工的能力上，使其更加胜任岗位要求，提升工作绩效。另一方面，不愿意员工的工作在“培训效果落地”过程中受到过多的干扰，影响部门的工作秩序与当前业绩。
对于学员来说，大部分人可能习惯于当前的工作方式，不愿意被人强迫着去做各种改变，除非这种改变是个人的愿望或环境的要求。
对于组织中的相关高层管理者来说，他是乐于看到培训效果转化到员工的能力上的，也乐于在自己的权限范围内提供支持。但是，他们通常缺乏对于培训进展及状况信息的掌握，也没有精力去直接过问该项工作，因此也就不能为培训提供及时的支持。
对于培训管理者的上级（人力资源经理、人力资源总监或培训总监）来说，培训管理者的工作绩效直接影响其部门绩效，他时刻准备为培训管理者的工作提供支持。当然，前提是他必须认同培训管理者的工作与思路。培训管理者在组织内部多处于基层管理者的地位，缺乏与业务部门主管对话的平等地位，更缺少与组织高层沟通的渠道。要做好培训工作，第一步就是获得上级的理解和支持，这样就可以通过管理上级，来借助其影响力推动自己的工作。
培训管理者应该针对不同关键干系人的期望和需求，制定出相关的干系人沟通与管理的策略，让他们能够为“培训效果落地”的推动提供支持，发挥积极的影响。如果不能获得关键干系人的支持，单凭工作热情和专业精神是无法解决“培训效果落地”的推动过程中必然产生大量的跨部门沟通与协作的问题，最终只能是力不从心，不了了之。
第四，没钱难办事。
绝大部门的企业在制定培训预算时，对于培训效果落地这一环节的资源投入是根本就不考虑的。但是，这一环节的推动在很多情况下是需要外部专业机构的支持。没有预算，即使在签订培训合同前能获得外部机构相关服务的“承诺”，在实施时，这种承诺更多会变成潦草的应付。毕竟，外部机构的服务是有成本的，“免费”服务很难要求其保证品质。
此外，组织为“培训效果落地”建立了专门的预算，也是一种态度的传递，这将影响到组织内外部关键干系人的相应行为。