这段时间，个人面临着一个“关键冲突”的问题，也在解决工作中跨部门负责人之间的“关键冲突”问题。所以，重新温习并整理了关键冲突的一些精华内容，供自己以后经常翻阅，当然更多的是“运用”。
1982年的时候，在华盛顿有一个坠机事件，那个飞机坠毁之后呢，整个飞机上70多个人，只有五个人生还。事后在那个飞机的黑匣子里边发现，副驾驶在一开始起飞之前就已经观察到了，机翼上有结冰的现象，但主驾驶没说没问题，可以起飞。副驾驶一次又一次磨磨唧唧的说出，他觉得这个可能有点危险吧，总是试探性的说出自己的观点，但是不敢去面对一场激烈的“冲突”（不敢对比他有权威的人提出自己的想法），到最后飞机起飞没多久就坠落。
生活中类似坠机事件这样的事有很多，这都是因为人们没有能力，也没有动力，没有勇气去面对关键冲突。
我们总会遇到一些“奇葩”事件。朋友问你借钱一直不还，你已经明示暗示他很多次了，但他还是装作若无其事；老板当初允诺加薪，但每次顾左右而言他，眼看着给老婆的承诺就要泡汤了；你正排着队，有人看都不看直接插到你前面。
对于这些违反承诺的行为，意味着我们必须要站出来，让其承担起该负的责任。而且如果处理方式得当，将会带来两个有益的结果：一是问题得到顺利解决，二是人际关系得到提升。
大部分家庭、团队和组织冲突的核心就是当事人缺乏面对关键冲突的能力，要么打（简单粗暴）要么逃（回避），结果只会让情况变得更糟糕。
如同《关键对话》一样，在关键的利害冲突事件中你一样可以找到恰当的第三条出路，所以今天我们一起学习一下，遇到这种状况以后怎么办？
关键冲突之前的准备
一、自我分析。能够明确目标和意义，找到定义清楚，我们今天要解决这个冲突到底是什么问题，
在处理一个冲突之前，首先要做好自我分析。我们很多人在跟别人谈冲突的时候，其实一开始就把事情定义错了，这样很危险。
我们拿一个案例来说明。一个员工迟到，然后再次迟到，领导跟他谈完了以后，他还是迟到，如果管理者的定义是说:“你总是迟到，这样不守纪律……”，员工始终认为这只是一个迟到的问题，但如果跟员工谈过两次三次以后还是这个样子，这个问题已经变化了，就是一个不信守承诺的问题；再往后员工发誓我以后绝对会按时到达，不会迟到了，但是再过几天他还迟到，这就变成了两个人之间关系的问题，不在乎跟我的承诺，
案例里，表面上这是关于一个迟到的问题，但是当这个问题反复出现时，就没那么简单了。如果你发现自己一直纠结于这个人总是迟到问题无法自拔，那很可能就是因为没有抓到本质。
所以在这里边儿有一个很有意思的模型，叫
CPR思维模型，其中C就是content内容，P是pattern是模式，R是relationship是关系。人和人之间发生冲突，通常有这三种类型的问题:
1、第一个问题就是就事论事，这就是一个迟到的问题，这就是一个业绩的问题，我们只是谈迟到这件事情本身的内容，或者你做错了件事情本身的内容，
2、然后当这个事情持续发生以后，他会升级成为一种模式的问题，所以必须得跟你谈你的行为模式的问题，
3、等到我们谈过几次，你还是不改，那就变成一个关系的问题，这个变成了你给我留下了一个什么样的印象，导致今后没法再继续合作下去。
二、梳理头绪
我们最大的敌人就是我们的愤怒情绪，事实上你发现，真正冲突升级不是来自于张口说话的前30秒，而是来自于在这30秒之前的一个小时，解决问题的人的情绪就已经酝酿到需要爆棚了，
首先，要梳理清楚自己的思路，这里边有第一个概念，就是“推理阶梯”，什么叫推理阶梯呢？你有没有被别人推过？比如上中学的时候，我们校长就推理推理说，所有穿牛仔裤的都是坏人，所以只要你穿牛仔裤是坏人的；又比如或者被你的同事、老板、爱人推理过，“你就是这么一个人……”。只要被人推里，那一定会觉得特别委屈，觉得特别伤心，不想再跟他们见面了。
再反过来想想，我们在处理事情时候有没有推理过别人？有没有凭一些蛛丝马迹就判断说他肯定对我有意见？你给别人打电话，打了好多次都没接，你就说这人是不是对我有问题？然后你发个短信还没回，但过了几天发现他手机丢了。
推理无处不在，我们在生活中大量的矛盾都是因为推理产生，所以处理冲突之前，一定首先提醒自己，这有没有可能只是我的一个推理，把这个问题只要念出来，你就会发现你整个会冷静了很多，因为我们在生活中真的太容易推了，尤其现在大家用微信沟通，你会发现，你如果不打一个表情符号，对方根本不知道你这个话的语气是什么，我们会以为这句话是在指责，但实际上你可能根本没有任何情绪，但对方会觉得你在指责他，就是因为你没有发一个笑脸。
第二，梳理自己的思路，有第二个心理学现象，叫“基本归因错误”，也叫“主观臆断”，这是什么意思呢？就是，人们在归因的时候有两种品质问题，一种是环境问题，我们在看别人的时候，就特别容易从品质问题的角度来分析，而看自己的时候，就经常会从环境问题的分析，比如说，别人如果跟你约会迟到了，你会怎么想？不守时，没素质，爸妈小时候没教好等等，你会认为这个人根本不重视你，会觉得他品质有问题；反过来你自己跟别人约会迟到了，你会怎么想？你会说今天堵车，我出门已经很早了，没想到怎么会这样，真是烦北京的交通……
还有一个例子，坐在我们车里的人，特别是自己家的亲戚，有没有可能有时候也会不太遵守交通规则，或者不太文明的朝外扔的东西，我们都能理解；但如果是你前面那个车上扔了个东西出来，你会骂这个人渣，拍照，举报。他变向別了一下你的车，你彻底怒了，骂骂咧咧，真想追上去揍他一顿。但事实是前面的司机对路不熟，开车分心不是故意别你的车。
三、还原事件真相
不推理的话，我们应该怎么做？就在这里把这本书，给了我们一个还原事件真相的方法，这个工具叫做六种影响力。一个人之所以会出现一些工作上的状况，至少是有可能来自这六个方面，两大纬度动机和能力的和三个大的方面是:自我，他人，外部条件的影响
因此当你把自我，他人和外部条件，在结合上，动机和能力这两个维度，拼凑起来，你会发现形成了一个矩阵。那就是自我的动机和能力，来自他人的动机和能力，来自外部条件所导致的动机和能力。 有这么多至少六个层面的原因，会导致一个人没有达到他的目的，所以我们不能天然的认为是这某一个原因。
《关键冲突》第二个环节是安全应对，确认沟通的主题。为什么要用安全应对这个词儿呢？书中介绍在处理冲突的时候，最重要的一件事情是始终帮助对方营造一个安全的氛围，如果对方一旦觉得不安全，觉得你在指责他，觉得你想把责任推给他，觉得你委屈了他，冤枉了她，她就会反弹，或者自我保护，会陷入沉默或者暴力的状况，要么就是跟你大吵大闹，要么就是什么都不说。
一、问题描述。
1、这个问题描述要注意以下几点:
1)，不要兜圈子。我们很多人喜欢用三明治沟通法，先表扬再批评后安慰，比如某领导给小张说:“小张啊！你到咱们公司这么长时间了，一直都干的不错，其实我很欣赏你……”。这种都圈子的方法会让对方觉得更加烦感，而会更加心里打鼓，习惯了你的方式，员工会说老板请直接说但是吧！重点模糊会让对方听不到你的重点在哪，所以不要兜圈子。
2)，不要打哑谜。很多时候我们习惯用眼神、手势或者嘴角一撇来代替说话，希望对方能够猜中，这种方法会给对方带来愤怒。
3)、不要诿过他人。很多人喜欢这样讲:“其实我也不喜欢，但是现在真是没办法，这些人就喜欢这样，或国家规定就这个样子，所以我们也没办法”。当我们听到对方说我们也没办法这个话的时候，会特别的不舒服。愤怒他总喜欢把这些东西推卸给别人。没有想到推责任给别人的坏处是让别人看清你，你是一个无足轻重的人，既然你认为这事跟你没关系，你干嘛跟我谈，你找那个能够跟我谈的人来谈；所以千万不要诿过。
4)不要让别人猜。一个领导在处理员工的冲突问题的时候，总是说知道你在干嘛吗？可能员工那种不安全感和不被尊重感会极力的提升。
你要知道什么情况下对方就不安，有两种情况，只要出现，对方就会特别缺乏安全感，
2、安全开场
要用到在关键对话所学过的几个方法:
1)、强调共同的目的，然后保持互相尊重，从真相开始出发说话，然后进行对比，如果你要谈的是一个非常敏感的话题的时候，你还需要征求对方的许可。如“今天谈这个事儿，可能会是，不愿意触及的东西，我希望能够征得你的同意，咱俩可以认真的谈一下关于咱们上一次发生的那些冲突和矛盾，我只是想帮解决这个问题，我绝不是要秋后算账，我觉得不是要贬低你，我是要跟这个对比说明进行对比，说明我的目的是什么？”
2)、塑造共同的目标，
“我们都希望能够把这个公司经营的更好，对吗？”。
这是我们跟合伙伴在谈对话时应有的口气，塑造共同目的，保持互相尊重，然后进行对比说明。
3、向对方描述差异
1)、陈述事实。我们在上一篇文章介绍了还原事件真相，在处理冲突的时候，要用事实，不要用观点！“我觉得你从来都不尊重我”这就是一个观，“昨天我在开会的时候，你连续三次打断了我，让我没有把这个话题进行完”这是一个事实。又比如“我们说好了这一周你要完成500个产品，现在的状况是你只完成了200个，而且合格率只有百分之八十”，这也是一个事实。所以这只是陈述一个事实，进行了事实的陈述，也塑造了足够安全的这个氛围。
2)、以一个问题结束开场白
其实就是陈述事实之后，追问一个问题，“那么我想听听你的想法”，“那我想知道你是怎么想的”。对方开始讲话后，你会发现，如果是严重的冲突，对方有可能会反弹，找理由找借口，或者避重就轻等等，此时，你可以分析:“他为什么会这样？为什么总是找别人的问题呢。
二、引导或制造动机
事情没完成，没达到预期效果，对方也表达了自己的看法。那接下来很重要的一点是剖析缺乏解决这个问题的动机，为了解决问题我们要帮助对方去制造一个动机，让对方能够愿意去解决这个问题。
只要有了动机才会愿意改变，因为你知道所有的人不去做事都是来自于两类问题:一个是能力问题，二是动机问题。
在赋予对方动机的时候，书中介绍最有效的方法叫做“探索自然结果”:
1、就是只要改变人们对结果组合的看法，他们的行为自然就会产生变化。
2、帮助对方去察觉，难以察觉的结果，找对方没有意识到的危险，
有一个案例非常恰当。有一个人在慈善组织里面做会计，他总是特别的刻板，熟人找他报账，只要发现这个账上有一点点问题都必须拿回去，你在政治气氛比较浓的单位报过销的话，你就会知道这样报销的人真是很气人的，跑很多趟，反复拿回去重新弄。
会计思想里是为了组织，符合会计原则，你就不能有一点点特殊，结果导致整个组织内部的人怨声载道，所有的人报销都觉得流程好复杂，然后很生气，效率降低。没办法老板也着急，把会计带去看那些他们所进行的慈善项目的对象，实地考察，这个地方急需要东西，但现在因为我们的报销流程慢，没有走完报销的流程，所以这个地方的孩子就没有衣服穿。
看完了那些孩子们的生存状况以后，会计马上说赶快回去优化报销流程，而且如果对方填的不标准，他们跟他们的会计主管说，咱们可以帮他修改一下，就把这事儿解决了。
结束语
解决一个冲突问题，需要用科学的方法。要关注过程，而非只关注结果！