浅谈ERP项目团队管理的四个方面

我们知道，在一个企业中，参与到ERP项目实施的成员都是由各个相关部门的业务骨干共同组成，而这样一支由不同业务部门、不同业务背景、不同素质的人共同搭建的临时队伍怎样才能在共同认同一个项目目标、一个项目的工作方式的前提下，按照紧迫的项目实施计划共同完成好艰巨的ERP建设任务呢？这也正是ERP项目的团队管理的重要性，它也将从很大度决定项目实施在多大程度上的成功。

    企业实施ERP项目绝不是企业信息技术部门可以独立完成的，它必须是由企业实行各项管理职能的相关部门与企业IT部门共同来完成的。这也是为什么人们总是说“ERP工程是一把手工程，ERP项目需要企业各相关部门的共同参与”的缘由了。其实，说到底这就是一个围绕着人的话题。一切以人为本！

    对于ERP项目团队的管理，应该从如下几个方面着手：

    【考核与激励并存】

在ERP项目的实施中，必须建立一套切实可行的项目管理制度，特别是多方组成的项目团队，更是如此。只有这样，才能保证整个项目实施的有序进行。规范化而且切实可行的项目管理制度，必须因企业、因项目而异。一般而言，应是项目管理原理、企业/行业特点和项目规模/性质、企业开发文化/素质等各种因素综合的产物。同时要严格执行制度，做到奖罚及时、分明。在制度建设上一定要避免两种情况：一是无项目管理制度，仅凭个人经验实施项目管理；二是书生制度，照搬教条，纸上谈兵，束之高阁。

    项目管理的核心是‘三角平衡’，即质量、成本、进度三个方面保持平衡。在大部分项目实施中，往往无法确立和实现项目成本的指标、考核和控制，资金的支配权往往不归项目经理，而由公司决定，这样导致公司与项目经理之间的责任不清，对于某些制度也无法贯彻执行，不能很好地实现项目经理负责制。

    为了组建一个和谐的团队，项目经理必须充当队员的激励者、教练、活跃气氛者、维和人员和冲突裁决人。

    另外，项目经理还必须注重不同岗位的后备人员的开发。在项目的实施过程中一旦出现队员辞职的现象，项目经理能够合理安排人员调动和接替；同时，便于队员在工作过程中形成竞争，以及合理安排期间性休假。

    【善于采用手段增强团队凝聚力与个人成就感】

    ERP项目组毕竟是一个临时搭建的组织，它只为项目目标而存在，因而不可能成为一个长期的部门，因此，参加ERP项目实施的人员对项目组明显缺乏归属感。又由于ERP项目的实施存在着许许多多“知与行”的矛盾，甚至有的工作将会反复，每个参与实施的人都可能随时遇到挫折，如果这样的情绪不及时进行调整，在队伍中弥漫，项目实施可以说是“风中之烛”，有随时熄灭的危险。

    如果发现这支队伍中有这样的问题，需要及时进行调整，沟通思想、组织活动，拉近人与人之间的距离。譬如说利用业余时间开个沟通会或者组织去户外进行集体游玩，使得大家相互充分了解，甚至成为朋友，这将会使得团队成员之间更加紧密，产生一定的归属感。另外，尽量组织一些类似团队拓展之类的活动，如：跨越高空断桥、高空抓杠、野外求生、挪汽油桶等等，通过这些活动使大家增强自信、打消了挫折感以及更相信集体、集体的智慧与团队的力量。同时，团队的凝聚力也就形成了。

    另一方面，需要组织专人对项目进展情况、项目实施的艰辛、实施者的奉献精神以及项目已经取得的点点滴滴成果等各方面，在企业内进行大量而广泛宣传，这样一方面可以使得企业内的所有人及时了解ERP项目的情况同时给予相应的支持，更重要的是使得参与项目实施的人能够产生很强的责任感与成就感。

    【学会换位思考与角色转换】

    ERP项目实施一般周期不超过一年或更短，而在如此短的实施期内却要进行项目管理、总体业务蓝图、流程设计、硬件搭建、软件系统设计、业务案例测试、数据准备、文档编写以及培训宣传等等各类工作，这些工作相互依托、错综复杂，其实施难度可想而知，又由于项目小组里的成员来自不同的部门，非常习惯站在各自部门的角度以不同的立场提出问题以及解决方案，因此，项目组的协调工作难度巨大，经常会出现由于工作开展时总是沟通沟通再沟通而意见始终不统一的问题，以致使整个项目停滞、计划延迟，最终甚至成项目瘫痪的不良后果。

    所以，应该在项目实施的开始阶段就要求大家一定要学会换位思考、求得共识而且需要持续不断地进行灌输这种思想，以让大家共同遵守“以目标计划为导向”的工作原则，同时要让各成员明白共识应是在不影响目标计划的前提下达成的。只有这样，才能更有利地推动项目的进展。

    【真正理解“一把手工程”】

    ERP项目的实施是一把手工程，这是公认的准则。很多项目在实施前期都强调“一把手工程”，并且运用的特别好，比如：由总经理召开会议、成立项目小组等等，但是往往在实施开始之后就不能很好地发挥“一把手”的作用，使得一把手工程变成了撒手工程。项目经理应该自始至终地发挥“一把手”的作用，应该定期地（一般为一个月）或在某项小的项目结束时将阶段总结呈递给“一把手”，并且进行简短的交流，听取“一把手”对于项目的看法，在必要时提议“一把手”召开会议。同时，对于项目经理所在公司的“一把手”也要定期进行汇报和交流，以获取支持、理解和资源的调配。

    当然，对于“项目团队管理”还有很多其他好的方法或方式，其是项目实施成功的非常关键的因素之一，忽视“项目团队管理”只会为ERP项目实施带来麻烦甚至是灾难。