关于“项目价值评定与组织绩效”相关思考

在企业类IT项目和部门日常工作中常常会涉及到项目的投入产出分析和部门人员绩效的设计情况，针对在过往经历中遇到的这些情况做一个统一的梳理。

（一）项目投入产出分析：

项目的投入产出分析可以按照定性和定量两个维度进行分析。

定性价值说明：要完成作业所必须投入的资源，但却无法精确进行量化说明的可以划分到定性价值类。比如煮米饭这件事情需要用到火，但是很难计算点火装置在里面的价值。但是点火装置对于做米饭这件事情来讲是必要的事项，那如何对这类事物进行评估。建议可以按照相等产出效果对应所需的投入进行swot评估。

定量价值说明：定量评估一般可以分为两大类，一类是事前定量评估，一类是事后定量评估。可进行事前定量评估的特征是：针对当前现状能够直接准确预测或者计算结果。这类评估一般在项目立项之初就需要明确。还有一类是需要事后进行定量评估，这类评估的特征是：无法再事前进行计算出价值，但完成后可以根据实际数据进行价值计算。比如煮米饭：通过使大米的品种可以确认大米的营养成分，就能计算出1千克大米里面的营养成分总量。那投入1千克大米可以养活多少人是可以明确进行计算评估的。针对这类评估就需要在煮大米的前进行立项评估。但是如果需要评估大米里面加了红薯对大米销量的影响，这类事情很难进行定量评估，因为大米里面加了红薯后口感会变好，理论上销量应该会有所提升，那到底有多少提升呢？这个很难进行定量评估。这对这类型的项目内容一般评估方式有两种：第一进行同行业对标，通过对标数据进行粗略的量化；第二进行小范围试点。然后通过试点结果进行价值量化。

定量和定性的价值分析在执行的时候，其中需要注意的是对于量化“度”的把握。当我们在进行定性和定量任务分类时，对具体任务进行SWOT分析时、行业对标分析时候需要控制好“度”。在进行分析的时本身是有成投入的。这类成本包含两大类，一类是投入分析所需要的人力成本，二是分析期间流失的机会成本。当分析一个任务的价值其投入的人力成本和机会成本，如果超过事物本身的价值的20%时就得不偿失了。对于企业的大型IT项目如果晚推迟一个月上线，其项目成果可以节省的成本就多流失一个月。对于量化的度的把控建议可以按照项目的投入设置梯度给出一定的量化颗粒度建议。当然最理想的情况就是有一个项目经验丰富的角色进行整体把控，实事求是跟进具体项目进行合理的处理。

在进行企业IT项目的投入产出评估前，有一个最为重要的基础：项目要解决的核心问题。针对这个待解决的核心问题的调研，个人建议需要进行大量的充分的调研（需要人力成本投入和时间投入）。这个方向正确了，剩下的投入产出评估更多的是能否预测准确相应的投入时间和相应的产出时间问题。

（二）IT组织绩效

题记: 1、一个教授说过一段话，他在归纳功能材料和结构材料的本征差异的时候，花了一个月。总结为:功能性材料的性能和结构材料不同，取决于原子中的电子结构和电子运动，而结构材料不涉及电子运动。 2、当年雷军让他手下的IT人员去和张小龙谈收购foxmail的事儿，谈完后他手下的人说这玩意儿很简单，最多三个月就能复制一套系统出来，没必要花15万买。Foxmail最后以1200万卖了。当然那个IT老哥没能花三个月做出来，即使花三年都不可能做出相同的市场。 面对专业问题时候该如何评估，专业问题具备可评估性吗？ 

谈IT组织绩效设计可以从以这两个维度进行细化：组织在企业中的定位；单个成员在组织中的所需要起什么样的作用。

1、IT组织在企业中的定位

2、单个成员在组织中起什么样的作用。

待续