1.一支高绩效的团队表现为:
授权正确的成员
建立信任
以可持续的步调工作 保持稳定的速度/生产率开发 有固定时间回顾和反思工作 有团队领导负责移除任何障碍并提供指导和教练 自主管理和自我约束
协作的。
可运用以下几种管理技能建立或促进高绩效的团队氛围:
移除任何降低团队绩效的障碍
对团队绩效持高期望
教练和指导团队达到自身的最佳绩效。
2.固定预算和固定进度比较适合敏捷；时间,预算和成本估算时敏捷中重要的知识和技能板块。根据海史密斯,由于其接受变 动的范围,敏捷方法的本质意味着它为固定的预算和进度提供很好的支持,但变动的范围使总成 本的估算更艰难。 总体来说,预算和调度的约束是已知的,但是这发生在项目初始阶段开始需要定义一组商定的基 础产品功效前;固定的范围降低了敏捷团队提供提高的价值的创新趋向。 对于熟悉固定价格合同的公司来说,合同签订前里面的需求已是商定好的,而采取敏捷会是一个 折磨人的冒险。 相反,其他的合同类型会推荐给敏捷工作,包括:初始阶段的一般服务协议和为迭代或用户故事 分开设置的固定价合同;工料合同;不超过固定费用合同;最后,奖励性合同(例如,固定价加 激励;成本加酬金及奖励合同)。
3.敏捷中一个常见的误解是敏捷团队并不需要一个领导者。事实上,所有的敏捷团队都需 要领导者,但是领导团队的方式从根本上是不同于典型传统的项目管理人员/项目领导者的。一些 学者从理论上阐释了这种误解是基于敏捷团队期望的“自主管理”品质。虽然“自主管理”的敏 捷团队授权拥有产品的所有权并承担责任,同时可自行决策,尽管如此它仍需要一个领导者,来 帮助提供指导,提供咨询,训练,解决问题和进行决策。
敏捷领导者所需的重要方面包括: 授权团队成员决定敏捷实践和方法的标准; 允许团队进行自主管理和自我约束;
授权团队成员和客户合作决策;
激励团队创造力和探索新思想和技术才能; 成为提倡者,向团队成员阐释产品前景,以此激励完成整体目标; 移除并解决团队工作中可能遇到的障碍和问题; 向可能不熟悉敏捷的干系人沟通和宣传敏捷项目管理的价值和原则; 确保包括商业管理人员和开发者在内的所有干系人有效协作; 最后,能够依据工作环境改变领导风格,以此确保有力支持敏捷价值和原则。
4.传统的铁三角包括的参数是范围,进度和成本;而价值,质量和约束是敏捷三角的参数
5.亲和估算是预测工作量的一个方法,通常在故事点,开发用户故事中,而尤其在大型产 品待办事项中作用巨大。虽然还有其他估算方法,但是基本的亲和估算模式涉及从小到大范围里 测量用户故事。这个范围可以是斐波那契数列或者 T-shirt 尺码,常常贴在大型会议室墙上。然后 参与者在估算时可将他们的用户故事贴到这面墙上。这种估算常在无声中进行,且直到评估用户 故事,常伴有若干迭代。
6.项目缓冲区是指考虑到延迟,障碍和其他未预测到的问题,将额外的时间添加到项目末 期,来帮助预测准确的项目完工日期。
项目缓冲可用多种方法估算,3 种常用的方法是:
1)平方和的开方,
2)关键链项目管理(CCPM),
3)二等分 50%估计值(最可能估计值)。 平方和的开方方法首先需要寻找所有任务的当地保险,所有当地保险做平方,将所有平方加起来, 然后计算平方和的根。关键链专案管理方法(CCPM)是所有任务当地保险一半的总和。当地保险 是 50%可信估算和 90%可信估算之间的差异。二等分最可能评估和的方法需要先将所有最可能估 算加起来,然后平分为两份。
7.为产品负责人所拥有的产品路线图,是产品需求的高层次概述,常用作特性优先处理, 特性归类和粗略时间框架确定的工具。
创建产品路线图需遵循 4 个步骤:
1)确认需求(这些会成为产品待办事项的一部分),
2)将需求分类或分定主题, 3)评估相对工作量(例如,计划扑克或者亲和估算)和优先化(价值), 4)评估粗略时间框架(评估高速和冲刺持续时间,以及粗略发布时间)。
8.敏捷计划的三个主要层级为:发布计划,迭代计划,每日计划
9.计划扑克和亲和估算都是参与开发用户故事时相对测量工作量的敏捷技能。
10.授权团队进行自主管理,了解如何通过最少的管理参与解决问题,是敏捷方法论的基石 ——这是传统项目管理者持有的传统观点截然不同的,传统项目管理者控制所有决策同时委托任 务给团队,几乎无反馈。敏捷团队决策必须包含所有成员和干系人且决策便利。因为用户/客户参 与到开发中相对重要的,所以理想情况下鼓励用户/客户通过集中/现场支持和敏捷团队密切融合。 当敏捷团队总体地承担产品传递的责任时(即拥有所有权),团队自身能感受到授权。
11."一项敏捷项目中,典型的信息发射器包括: 项目燃尽图,
任务板,
燃起图
缺陷图表。"
12.敏捷开发的基石是“增量交付”。增量交付是指为及时反馈和接纳,频繁向客户交付连续 改善的工作产品。为演示和反馈,往往在每一个冲刺或迭代的末期交付产品。这项反馈技能,可 使客户评价产品并提出新的需求。在敏捷流程中,接受变动/更新/改善的需求,以确保客户得到 有价值和质量的产品。一个冲刺或迭代往往持续 2-4 周,最后,渐进地交付一个新的并改善的产 品。
13.为产品负责人所拥有的产品路线图,是产品需求的高层次概述,常用作特性优先处理, 特性归类和粗略时间框架确定的工具。
创建产品路线图需遵循 4 个步骤:
1)确认需求(这些会成为产品待办事项的一部分),
2)将需求分类或分定主题, 3)评估相对工作量(例如,计划扑克或者亲和估算)和优先化(价值), 4)评估粗略时间框架(评估高速和冲刺持续时间,以及粗略发布时间)。
14.最小可售功能(MMF)是一个最小和可市场化的软件特征或者产品特佂。“最小”的意思 是简单和小,并且不复杂。“可市场化的”的意思是拥有部分价值,无论是产生收益或者节约成本, 都可进行市场化或者销售。
14."5 个核心风险区包括: 生产率变化(计划和实际操作之间的差距); 范围渐变(初始协议以外的大量附加的需求); 规格故障(干系人对需求的共识的缺失); 内部日程的缺陷(对任务工期的错误评估); 人才流失(人力资源的流失)。
15."价值流程图是一项协作性地流程分析技能,一支功能多样的团队绘制一个流程来识别浪 费发生的地方并且确认可完善的地方。它是流程分析技能的一个例子。 和价值流程图类似,流程图也用于绘制一个流程来识别瓶颈(即流程会减缓和产生库存的地方)。
16."价值流程图是敏捷采用的精益生产分析技能。一张价值流程图可能用于分析信息或者材 料的流动,从它们的源地到重点,以此来识别浪费区域。识别出的区域成为流程可完善的地方。 浪费的形式非常多,可用 WIDETOM 来记忆。
W-waiting 等待
I-inventory 库存
D-defects 缺陷
E-extra processing 额外流程
T-transportation 运输
O-over-production 过度生产
M-motion 动态。 一张价值流程图通常由团队协作绘制或记录,这样团队可一起定义和查看整个流程,指出流程内 的浪费区域。增加价值的流程(部分或者特性的流程)通常称为“价值增加”,而不增加价值的流 程(等待部分的到达)通常称为“非价值增加”。大体上讲,项目均希望最大程度上减少非增加价 值时间(即浪费区域)。"
17."缩写SMART(specific详细的,measurable可测量的,achievable可完成的,relevant 相关的和 timeboxed 时间定量)有助于敏捷工作者记忆一项明确任务的特征。
S-Specific 任务是指明显有助于用户故事开发的任务,应该是清晰明确的。
M-Measurable 任务是指团队和客户能够验证的任务。
Achievable 任务是指开发者可切合实际地执行和理解的任务。 R-Relevant 任务是指明确地为用户故事增加价值的
任务。
T-Timeboxed 任务是指能够对开发所需的工作量和时间进行估算的任务。
18."敏捷统一流程(AUP)是统一流程或称 UP(UP 本身是更详尽的迭代和增量软件开发的框架) 的简化版。AUP 为敏捷框架简化 UP。
AUP 项目包含 4 个阶段:
1)创始
2)细化
3)建立
4)转变。 在每一个短迭代结束时,团队交付一个工作产品。
18.反馈技能有若干个,这些技能处理有建设性的评论以提高产品价值和质量,并加入到敏 捷流程中。传统定义中,反馈是一个动态流程,过时的信息影响着流程里的行为。 敏捷反馈技术包括
样板
模拟
演示
评价
结对编程
单元测试
持续整合
每日站立会议
冲刺计划。
因为敏捷以透明且协作性的环境为豪,所以反馈是普遍存在的。
19."计划扑克是基于宽带德尔菲估算技能、也是以共识为基础的工作量估算技能。有时候也 称为 scrum 扑克,往往在故事点和开发用户故事中用来估算相对工作量。 在计划扑克会议中,每一位估算师各派有一副相同的价值范围宽广的计划扑克卡片。 斐波那契数列常用来衡量计划扑克的价值(即 0,1,2,3,5,8,等); 另一种常见数列是(问号,0,1/2,1,2,3,5,8,13,20,40,和 100)。
计划扑克会议按如下运行:
1)一名调停人,主持会议,不参与估算。 2)产品负责人/管理人员对用户故事作概述,并回答开发者提出的澄清问题,往往产品负责人不 参与投票。
3)每一位估算师抽取一张卡片来估算工作量。 4)每人抽取一张卡片后,同时将他们的卡片翻转, 5)持高和低估算的估算师各有一个机会作立场辩护。 6)达成共识前,不断重复以上流程。持有用户故事的开发者往往拥有较高可信度。
20.基于价值的分析致力于了解由客户定义的价值与产品中的不同部分如特性和任务 之间的关系是如何的。特性通常以基于价值和风险的优先级得到优先处理。 通过风险-价值指标和成本-价值指标,使用MoSCoW 或Kano 方法可执行优先级。
21."缩写SMART(specific 详细的,measurable 可测量的,achievable 可完成的,relevant 相关的和timeboxed 时间定量)有助于敏捷工作者记忆一项明确任务的特征。
S-Specific 任务是指明显有助于用户故事开发的任务,应该是清晰明确的。
M-Measurable 任务是指团队和客户能够验证的任务。
Achievable 任务是指开发者可切合实际地执行和理解的任务。 R-Relevant 任务是指明确地为用户故事增加价值的任务。
T-Timeboxed 任务是指能够对开发所需的工作量和时间进行估算的任务。
22.A "水晶方法论是软件开发的灵活和轻便的一系列方法学。这一系列方法学运用色标 来相互区别(比如透明,黄色,橙色和红色),颜色依据所需的负荷水平来决定。在光谱的 一端是水晶透明的,表示较小负荷,而水晶红色则表示较大符合。 不考虑颜色,水晶架构是迭代的并且有三个基本过程:
章程
交付迭代
项目总结。
水晶纲领包括:
建设团队,
做探索性的360,
为团队定义实践标准,
建立初始项目计划。
在交付迭代,水晶团队在持续1 周至2 个月的迭代中,迭代地开发,整合,测试和发布产品。 像其他敏捷架构,水晶架构包括协作性事件,比如站立会议和反思提高研讨会。在完成时, 团队总结项目并举行完成仪式,在此团队反思整个项目。
23.不仅在敏捷中,富有动力的团队对任何项目都至关重要。富有动力的团队运作更 流畅,生产效率高,表现超越期望值。
可提高动力的简单步骤包括: 1)共度黄金时间,团队成员可在个人层面上了解他人以此营造社区氛围, 2)提供反馈,指导和训练,赞扬和感谢团队成员的出色工作,同时为技能和能力提升提供 指导和训练, 3)授权,授权团队成员作关键决策,在此期间,建立信任并显示领导对团队能力的信任。"
24."一个成功的头脑风暴环节应尽量遵循以下要点: 在中立和舒适的环境中进行会议。 使用一名有趣且有经验的引导者来主持头脑风暴环节。 提前向参与者分发包括目标,安排和基本原则的总览。 使用一个多领域/多样化的团队,来实现许多不同的期望。 删除任何会阻碍思想产生的评论。"
25.敏捷开发的基石是“增量交付”。增量交付是指为及时反馈和接纳,频繁向客户交 付连续改善的工作产品。为演示和反馈,往往在每一个冲刺或迭代的末期交付产品。这项反 馈技能,可使客户评价产品并提出新的需求。在敏捷流程中,接受变动/更新/改善的需求, 以确保客户得到有价值和质量的产品。一个冲刺或迭代往往持续2-4 周,最后,渐进地交付 一个新的并改善的产品。
25."敏捷中有效执行和实践的关键软技能能力包括: 敏捷情商
技术合作
适应型领导力
协商
冲突解决 仆人式领导力"
