[读书]格鲁夫给经理人的第一课

实用性非常之高，管理自己和团队（虽然现在是二人转的配置）。这将是一本经常拿出来翻阅的高效工具书。
经理人的一天的归纳为2点：收信息和做决策。——实际我们每个人都是在不停的处理信息和做选择
“永远有忙不完的事情，永远有更多事情需要做，回家是因为累了需要休息而不是事情做完”。——给想一次性把事情全部做完的人敲了警钟，这根本不阔能。
“经理人的产出是直接管辖范围+间接影响的组织产出的总和”。——强调了团队的重要性，一个团队中每一个体都各尽所能，团队才会有最高的产出效能。

生产流程——抓关键、快速迭代、简单化

1. 抓住项目进度关键事项
2. 找准该做什么内容
3. 再想办法提高速度
4. 工作流程需要简单化
   项目流程中必然有着关键步骤（里程碑）——离了它就是不行。
   我们必须尽快抓住项目管理的关键步骤（抓重点）。找准该做什么，而不是等着老板天天叮嘱事项。早期做版本管理，感触最深，抓的最严的也是版本。很多内容都是围绕产品来推进，否则我们官网、导量、客服做得再好，产品出不来也没法上线。

团队产出的高杠杆——以结果为导向，提高管理杠杆率

1. 重新定义经理人产出：自身团队产出+间接影响的团队产出
2. 日常工作等于活动（各项事情）和产出（价值/成就/决策）
3. 书面报告和口头信息的各自价值
4. 不时在公司走动，除信息收集也是在传递自己的目标，告知优先的事项
   高杠杆率
5. 快：加速走动起来收集信息、开站会、处理邮件
6. 准：把精力放在当时最能促进产出的活动（事项）上，授权也需明确授权范围
7. 狠：类似工作一起做（开会），不时监督授权，
   负杠杆率
8. 沮（沮丧）：士气不振
9. 不举：举棋不定、犹豫不决
10. 帮别人举：干涉下属

运营对跨部门沟通协作最为频繁之一。如SDK注册流程关乎投放转化率，我们便推动平台部门优化SDK。运维服务器需要搭建和调试，我们便推动研发团队配合给予支持，为达到项目目的而产出。信息反馈需要及时——天下武功唯快不破，可能等你一个正儿八经的报告出来，已经耽误了一项决策。感同深受的就是我们的买量测试，在初上线期间，你必须时刻盯着数据，及时的同步信息，好叫人根据数据做决策。高杠杆率的一个实际体会是第一次做KPI预估，最终得到潘总为大家集体讲述了KPI的指定概念和方法。日常工作中经常遇到有提问需要解答，我的习惯会把自己处理过的事情做一个归档（FAQ），节省自己的时间。

开会——信息交流和决策制定

1. 一对一会议：上下级报告会议，由下属准备议题，提前预约时间
2. 部门例会：PM作为场控主动推进大家多表达讲重点
3. 总结会议：提案上司决定与会人，筛选旁听无价值会与人
   会议注意事项
4. 开会需要职位较高者来作为场控，把握会议进度
5. 开会讨论的利害内容，谁有关联谁就需要讲
6. 离问题最近，最了解问题的人来制定决策
7. 自由讨论、清楚地决策、全力支持
8. 及时同步会议决策

善用开会并提高开会的效率。开会定当是直奔主题，有事说事，听完即走。
例如周一内部例会讨论当前项目进度和新游评测结果。说到一对一的会议，目前我基本每天一次，一次时间40分钟不等。主要内容告知当前阶段重心，产出内容同步，最晚时间要求，如何按需产出，可能遇到的风险。看起来很事逼，但是我发现非常的有效果。就跟推送功能一样，我每天都弹给你看，看你有没有印象。如果一个领导超过25%的时间用在应急的任务导向会议上，这个团队一定有问题。——说明这团队老是出事故，老板经常在做消防员，防微杜渐。

团队管理——这就是一门真艺术
绩效评估：这是任何机构都应该列为管理实务的一环，评估下属的绩效和告知绩效结果。最好是面对面坦诚、倾听、忘我的告知绩效评估结果，切记我们需要评估的是绩效而不是潜力。
招聘：一小时的面试经历，我们必须主动掌控面试环节，了解此人的价值信息和判断未来能做出的贡献。单刀问题才容易得到直接的答案。
留人：不要争辩、说教和动气，必须找出真实离职理由，必要时为公司留下人才，安抚是我们的责任，也是对其他人的一个交待。

团队的战斗力：激励和培训
激励：依据马斯洛理论，满足人的需求方能更好的激励，增强工作动力。

1. 激励是用来提高绩效，而不是单纯的打鸡血和态度
2. 激励的方式依照马斯洛的需求层次
3. 创造出一个随时挑战自我极限的环境
4. 当难有胜任时可采用“再回收”策略
   培训：提升工作的能力
5. 没有良好的培训，员工无论如何努力，结果仍然效率低下，成本增加，客户投诉，项目（公司）陷入危机。
6. 培训负责人：经理人（经理人的产出=所负责的部门+影响部门的产出）
7. 经理人个人的产出=如何提升下属的工作效率（绩效）。
8. 培训节奏安排有系统、有计划确保培训持续性
9. 培训内容一定要与实际工作紧密结合_务实
10. 新进员工工作需要的知识、技能——根据员工数量决定
11. 老员工传授新的观念、准则及技术
12. 选择员工的楷模作为培训，有较高可信度及权威性

激励的背后需要get到实际的需求，一步步满足。想要提升培训的效果，我的感受就是以教为学的心态要求自己，文中提到的正式培训，实际工作中我们也可先从非正式培训做起，例如当有财务问到什么ASO包，切支付这些业务上的事情，直接将自己写的文档发送给对方。通过书面的报告的形式把事情给不同的人讲清楚。